从1989年联想集团的一名普通销售员，到2005年至今担任联想集团董事局主席，杨元庆在这个企业中历练，并且一步步带领联想走在中国市场的前列。而就在国内企业一段段诸如“消化不良”、“断尾求生”的惨痛故事发生时，联想却演绎着中国资本走向世界的神话，并在全球该领域中扮演着越来越重要的角色。

    从2005年5月联想完成对IBM的PC业务那场高达12.5亿美元的收购开始，这场“蛇吞象”的跨国并购就纠结了杨元庆的所有心神。

    2007年，联想已经连续三个季度在全球各细分市场实现全面盈利，这或许是杨元庆应该举杯相庆的时候了，不过他并没有放轻松，“良好的业绩证明我们并购IBM进入整合阶段。”杨元庆说，“下一步，联想要面对的是怎样去发展的问题。”

    如今，以更加成熟、自信的姿态出现在人们面前的杨元庆说，联想对IBM的并购经验以及持续盈利的财务状况，让联想在国际舞台上可以游刃有余、轻装上阵。

    说不清是联想成就了杨元庆，还是杨元庆成就了联想，总之，杨元庆和联想互不放弃、互不抛弃。相信来自世界各地的诸多赞许留给了联想，也送给了杨元庆。

    走出国门

    在并购IBMPC业务之前，杨元庆并没有国外的生活和工作经历，或许是为了弥补短板，更加了解和融合西方文化，在并购IBMPC业务后，杨元庆举家搬到了联想美国总部。

    杨元庆的好学与智慧成就了自己为中国管理层接管西方知名品牌业务的第一人。杨元庆的好学在联想是非常出名的，据说即使是在短暂的旅途中，杨元庆也一直在阅读公司文件或看书思考。

    从蹩脚的英语到用英语谈笑风生，杨元庆只用了不到一年的时间，可见他的用心与勤奋。

    走出去不是口号，杨元庆身体力行。“我希望在公司的各个层面，自己都能做出更多贡献。”杨元庆说。

    现在，杨元庆每一个月都有两三天时间要回到“大本营”中国，然而在这期间也排满了各种会议、活动和采访。杨元庆说自己就是一个“空中飞人”，在全世界穿梭。

    每次聚会中，杨元庆总是被包围着，人们试图从他身上求索整合公司的经验以及管理“洋人”的技巧，当然，其中也不乏怀疑者和等着看他是否犯错的人。然而，连续三份靓丽的财报足以给这些人一记漂亮的回击。

    截至2007年9月30日，联想集团的第二季度财报显示，该集团在所有经营区域均取得业绩增长，综合营业额较2006年同期增长20%至44亿美元。

    自2006年第四季度，联想集团宣布国际化三年后首次在美国市场扭亏为盈，并在全球各细分市场首次全面盈利以来，联想集团一路高歌猛进。其中，联想个人电脑的销量连续第三个季度超过全球个人电脑市场的平均增长水平，比上年增长达到23%，远高于市场平均增长15.7%的水平。

    杨元庆满意地说：“我们并购IBM完成整合阶段，开始进入盈利性增长新阶段。”

    这一近乎完美的转折是对杨元庆每个彻夜难眠和每根白发的最大回报。杨元庆经常在夜中惊醒，梦中的客户抱怨、零件短缺让他难以入睡，“辛苦都写在白头发上了，”杨元庆说。而同时，那几根增添的银发反而使杨元庆显得更加老练和精神抖擞。

    如今的联想成为了本土企业跨出国门的标杆，作为联想的掌门人，杨元庆回顾当时的并购时说，首先，并购对象的基础必须是好的，联想很幸运，IBM个人电脑是一个不错的并购对象；而且联想有非常独特的业务模式——双业务模式(针对消费者和中小企业的交易型模式与针对大企业客户的关系型模式)；再者就是，联想引入战略投资，同时带来了国际化的人才。

    “在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报，现在已经达到了。”杨元庆说。并购是一个过程，每个阶段都会有不同的目标。第一个阶段，联想要的是稳定，那时最担心的就是客户的流失，现在，并购的海外业务开始获得增长；下一阶段，联想要面对的是怎样去发展的问题，“我希望未来我们的净利率能够恢复到联想以前的盈利水平。”