灾害应急需要常备不懈
2008年年初，华南地区发生雪灾，直接经济损失超过1000亿元，移动运营商有数万基站中断服务；2008年5月12日，四川汶川发生大地震，直接经济损失达8451亿元，已确认的死亡人数接近7万人。震区的通信网络也多次陷入瘫痪，并在主震发生初期一度影响了抗震救灾的组织工作，为此运营商都通信厂商都调派了大批设备和人员赶往现场抢修。
除了自然灾害以外，还有许许多多不可预料的突发事件，会对通信系统的安全造成严重影响。比如恶意攻击、硬件损坏，空调等辅助系统损坏，电力等市政设施发生故障，人为的破坏、偷抢，工作人员发生意外等等。如果说突发事件造成的直接经济损失还可以计算的话，由此带来的对运营商品牌和声誉上的损失就无法估量了。比如近期国内某航空公司飞行员罢工引起业务中断，在广大乘客中产生了非常坏的影响，这种影响会潜移默化地改变客户的行为，进而损害企业的长期利益。
为了降低这些不可抗拒的灾害、突发事件对电信业务的影响，运营商可以考虑采用国际上流行的业务连续性管理(BCM)模型，来强化自身的防灾减灾能力，提高灾后恢复业务的速度。据统计，出现大的灾害事件之后，没有做业务连续性计划的企业中，只有10%能够存活下来。
业务连续性管理以体制对抗灾害
业务持续性管理(BCM)并不是什么新鲜的概念，已经被许多西方企业采纳到日常经营当中。业务持续性管理其实就是一种整体管理流程，先确定可能对企业正常运作造成影响的威胁，然后有一整套方法来建立一个体制架构，从而阻止或有效的抵消这些威胁，保证灾害期间企业能够尽可能的减少损失，灾后企业能够尽快恢复业务，以保护企业的利益和声誉。
国际上流行的BCM模型由6个关键部分组成，也可以看作6个步骤。第一步是深入理解企业自身的情况，找出企业赖以生存的关键，通过风险评估和业务影响分析来发现会对危及这个“关键”的问题，估算可能造成的损失，并给出可以接受的业务恢复时间。比如电信运营商的骨干传输网和一个基站，可以接受的业务恢复时间肯定是不同的。第二步是制定BCM策略，即在深入理解企业情况的基础上，根据企业的运营目标、资源和成本来制定BCM策略，选择能够降低风险的措施。第三步是开发和实施BCM应对方案，方案中应包括人员职责分配和培训、计划的启动条件、应急程序、支援机制、灾后复原程序等。第四步是让BCM融入企业文化，在企业内部形成一个持续的管理、协调与监督的过程，从而实现业务连续性管理的目标。第五步是有计划的按照BCM应对方案进行演练，保证计划能够顺利执行，同时还要根据演练中发生的问题不断加以改进。第六步是制定有关政策和保障制度，完善BCM项目群管理。
最后一个环节并不是业务持续性管理活动的终结，企业所处的环境总是在变化的，而BCM模型也会从许多方面改造企业，所以完成第六个环节之后，企业需要进入第一个环节，展开新一轮的自我革新。这样周而复始地进行下去，企业对突发事件的应对能力将逐步提高。
丰富经验帮助BCM成功实施
2008年的南方雪灾和汶川地震已经表明，运营商必须要高度关注BCM。而爱立信认为，BCM要取得成功，人是关键。不但负责提供咨询服务的外部人员需要有丰富的经验和知识，运营商本身的BCM执行人员也需要有足够的技能，确保在压力下也能完成关键性的任务。这些都需要运营商在平时投入大量的时间和精力，把BCM融入到公司文化中，使所有员工能够完全理解BCM的精髓，只有这样，企业才能在灾难来临时按事先制订的方案来迅速恢复业务。业务恢复越快，突发事件对企业的影响就越小，而且还可能因为恢复较快而赢得竞争优势。
