不同ICT生态系统结构模式的市场效率不同，市场驱动模式是一种超竞争的模式，相互之间竞争非常激烈，公司的盈利性受到了很大的制约，激烈的竞争对创新也会带来很大的损害。而运营商驱动的模式，在产业形成的初期，只要价值链上的利益分配得当，就有利于服务的普及以及产业市场的尽快形成。但在产业成熟期，由于网络效应，新加入的运营商在构建属于自己的价值链网络时会遇到挑战。因此，进入以市场驱动模式为主的目标市场，其挑战是获利能力的构建，但如果公司的品牌、资金以及整合能力强大，很有机会成为该市场的主导运营商；而进入以运营商驱动模式为主的目标市场，挑战则来自于价值链网络的构建，因此，进入这类市场最好的办法是与现有运营商组建合资企业，多数情况下是少数股权的合资企业。

    2、内部资源和能力的评估

    （1）能力驱动战略模型

    一些传统的理论将外部市场作为国际化战略分析的重点，用于分析跨国公司的战略活动，这些理论有其自身的局限性。近年来的研究认为，基于内部知识与技能而非市场地位获得的竞争优势，能够很好地理解跨国公司在全球市场上的布局与战略行为。美国Richmond大学的StephenTallman教授和Utah大学的Karin Fladmoe-Lind quit教授认为，跨国公司将构建、保护以及利用他们独有的资源和能力作为决定绩效水平的关键因素和开展国际竞争的重要驱动力量。他们将跨国公司的国际化战略能力分为两类：业务级的组建（Business-level Component）能力和企业级的建构（Corporate-level Architectural）能力。优质的产品（服务）设计、出众的运营流程、高效的市场营销等属于前者，而鉴别、复制、集成、管理资产以及业务级的组件的能力属于后者。

    成功的全球扩展必须同时具备这两种能力，缺少任意一种都会导致企业全球扩展失败。NTTDo CoMo在欧洲和美国投资的失败，Vodafone在日本市场上的失败，主要原因就是不具备企业级的建构能力，而和黄电信在全球市场上的大量收购以及退出则表明其具有高超的企业级建构能力；能力驱动战略模型也说明和黄电信、西班牙电信的成功，其市场选择因素是决定国际化成功与否的次要因素。埃及运营商Orascom从非洲的阿尔及利亚、突尼斯、尼日利亚，到亚洲的伊拉克、巴基斯坦、缅甸、印度、印尼和越南，这些低收入国家让西方电信巨头退避三舍，却成为Orascom最感兴趣的地盘。在这些市场上，用户数和利润都节节攀升，这并不是市场本身的条件带来的，而是Orascom公司本身具有的能力决定的。

    业务级的组件能力通常在本国市场上积累，而企业级的建构能力则主要通过在国际化扩张过程中积累。目前中国运营商在这两个能力上与其他国际化运营商的差距还是比较明显的。中国市场的巨大规模和竞争的不充分性，决定了他们在业务级的组件能力的构建方面是薄弱的，中国电信运营商走出去的步伐迟缓，决定了他们通过国际竞争获得企业级的建构能力培养的机会并不充分。因此，中国电信运营商走出去的战略面临巨大挑战。

    中国电信运营商要建立上述能力，一方面要构建充分均衡的市场竞争环境，同时，也要引进具有国际化扩展经验的跨国电信运营企业，特别是增加股权投资比例从而增加其在中国市场上运营管理的发言权；另一方面，要逐渐走出去，摸索形成企业级的建构能力。因此，研究中国电信运营商的国际化战略时，只关注“走出去”而忽视“引进来”可能会误导运营商的决策。

    （2）承诺、协调与合作能力发展模型

    印度管理学院Pankaj Chandra教授在分析印度纺织业的全球竞争战略时认为，现在的国际竞争要从传统的基于成本的竞争向基于能力的竞争转变，而基于能力竞争的成功要素包括3个方面。第一是承诺，即长期的战略眼光及行动。承诺的建立需要企业、产业以及政府在一些具有长远战略意义的资源方面进行投资，如人才的教育和培训等。第二是协调，即将产业看成一个单一的供应链，所谓协调即该供应链上各环节的协调及配合。这项任务的完成，也涉及到企业、产业以及政府层面。第三是合作，即通过合作实现管理与技术的交流。公司层面的合作可以通过战略联盟等形式开展，产业层面的合作可以通过建立共同的学习平台的方式开展，而政府对合作的帮助则是在基础研究的支持、专利税及其收入的分配控制等方面。中国电信运营商国际化战略的成功，离不开上述3种能力的构建。