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评论:乱阵营也有学习的好榜样
2008年6月30日 00:36  中国经营报  

    案例

    取得牌照的短短两三年里,天宇朗通、金立等几个民营手机厂商已经成功拼入品牌手机的行列。

    5月底,天宇朗通相关负责人透露,2007年公司的出货量已经达到了1700万台,是国内市场上国产手机的销售冠军。而在2007年,金立的销售量也突破了700万台。这一年,对于国内手机品牌而言,则是亏损年:波导、夏新等曾经的国产手机大鳄都遭遇了巨额亏损。

    当大批“山寨手机”思考转入到“正规军”时,这些业绩高歌的手机新军们无疑已成为了后来者们的研究对象。

    靠“租赁”牌照起步

    借助已经取得手机牌照的企业推出自己的手机,这是手机新军在初入行的无奈之举。

    国产手机从2000年起步,到2002年的时候已经到了历史最辉煌的时期。据金立IMG总监张高贤回忆,当时手机行业保持着高增长率,净利润率高达20%。现在崛起的这批手机新军就是在这一年正式进入手机领域的。2002年,金立在深圳成立,天宇朗通也在北京开设了公司。

    虽然成立了公司,但由于没有手机牌照,这几家公司并不能正式地卖自己的手机。当时,国内拥有手机牌照的厂商并不多,据深圳一家手机厂市场总监回忆:G网+C网一共只有34家手机厂商有牌照,这远远低于国内从事手机生产的厂商数量。

    此时,有实力的大企业通过收购有手机牌照的企业进入手机业。比如联想通过与拥有G网、C网两张牌照的厦华合作,杀入手机市场。而像天宇朗通、金立等当时刚起步企业只能通过“租赁”有手机牌照厂商的牌照来生产。按照当时的协定,每部借牌的手机要交10到100元不等的贴牌费给有牌照的厂商。根据全国工商联调查显示,当时国内至少有上百家手机企业要向有“牌照”的企业花钱借牌生产。

    但也有一些手机是自己从头做起的。比如金立做得比较巧妙,手机由金立生产,在终端贴的是天时达的标识,渠道以及售后都由金立负责。金立通过终端的销售人员向消费者介绍这实际上是由金立生产的。到2003年,金立正式推出了自己研发的手机。

    借新模式长大

    2005年,金立取得C网、G网两个牌照,2006年,天宇朗通亦获得两网牌照。在度过了国产手机2003年、2004年低谷期后,这些刚拿到手机牌照的“新军”们开始以自己的模式发展,并立刻显现出活力。

    这些“新军”们的经营模式是,产品设计找手机设计公司规划,生产售后找代工厂做,自己只负责渠道建设。据金立IMG总监张高贤介绍,金立的手机设计方案委托给其控股公司上海鼎,而生产则交给金众、金铭两家厂,售后也由后者解决。而手机销售则采取代理制,由代理商和经销商完成。金立公司实际只有300多人,主要负责产品设计方案、质量、售后以及销售等。

    天宇朗通的模式也类似。天宇朗通称,公司的采购策略是只与全球前五、全国前三的上游伙伴合作,并与最好的手机代工厂合作。目前,富士康、比亚迪、东信等工厂都有天宇朗通的OEM业务。

    值得一提的是手机“新军”们对库存的管理极为到位。初期控制库存是由于公司规模太小,不能承担太大风险,但此后夏新、波导等国产手机都在库存管理上出现了问题,让手机“新军”更加坚定了自己的路。金立IMG总监张高贤称,在库存管理上公司的策略是“小步快跑”,根据短期需要下定单,金立有时候是一个月才下一次定单。张高贤认为,此举有利于公司根据市场的变化来改变生产策略。

    另外,手机“新军”们对渠道的把控也非常到位。中域、大地等渠道商认为,天宇朗通的成功主要是渠道制胜的经营思路。天宇朗通的思路就是把给经销商的利润额放大,这样终端推广的力度就会自动加大。

    而一些全新的营销方式也让“手机新军们”尝到了不少甜头。2005年刚获得手机牌照的金立,决定请刘德华代言,并利用当时没有厂商尝试的电视直销的方式来进行手机推广。张高贤说,当时采用电视直销的方式,主要是因为金立在当时还没有品牌影响力,只能靠产品的性价比取胜,但是产品的性价比是无法通过短片讲清楚的,所以只能让电视直销这个“高级推销员”来完成。

编 辑:冶林
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