【赛迪网讯】2008年7月2日，第五届中国电信业信息化论坛在北京举行。本次会议的主题是“全业务运营的电信IT之道”。会议将汇聚各路信息化精英企业，共同探讨2008年中国电信业信息化之行军方略。

       浙江移动信息技术部总经理助理汤劲松

    汤劲松：各位嘉宾、各位专家，下午好！

    我们电信业的重组好像大家等了很久，一宣布好像又感觉到手足无措。那么，我们在想，在重组的环境下面，到底我们要做什么？怎么做？那么，从管理的角度来看，我们首先应该是做正确的事，然后才是正确的做事。也就是说，先要做目标管理，然后再去管理过程。

    那么，我们自己做IT的，很容易一下子聚焦到过程当中去，来感知我们业务之间要融合，人员之间要融合等等相关引起的IT方面的问题。但是，我们要想一想，到底我们目前在重组环境下，最主要的问题，或者是最根本性的问题是什么？那么，它是怎么产生的？怎么去解决它？这个引发了我们的一些思考，在这里也跟大家做一个汇报，也请大家多多批评指正。

    首先，我们来看中国移动面临的市场形势。随着我们市场的重组，全业务运营和竞争的格局已经形成，在重组后的市场当中，拥有全国性的网络资源、实力和规模相对接近，具有全业务的经营能力的电信运营商三足鼎立。所以，在我们这里是感受到了从政府角度来支撑电信资源配置的进一步优化和竞争格局进一步完善的信号。

    我们这里看一下，挑战主要来自两个主要的大方面。一个是来源于拓展新的业务能力，这个主要包括了3G、移固融合、固网和互联网的运营，上午大家看到了，我们移动拥有了4亿多的用户，主要的业务还是以语音业务为主，怎么样靠另一条增长曲线来支撑我们的长期发展问题。

    第二个主要的挑战，来源于平衡新老市场的发展，那么，这里也包括市场对移固融合的要求，还有网络业务人士的融合的挑战。实力更为全面的竞争对手，在移动业务的冲击，还有我们一直希望从移动信息专家到综合信息专家的一种转变、转型。

    其实，从我们整体来看，这个融合问题，我们前面谈得最多的还是融合。融合是一种协同，是一种相互之间配合。那么，我们想以前MBA当中有一个非常经典的案例，就是说有一个很虔诚的基督徒，死的时候想知道天堂和地狱的区别。然后，上帝让人带他去地狱，看到在一张桌子上面摆着非常丰盛的美食，但是他们都吃不了，因为他们的筷子都非常长。到了天堂之后，其他的条件是一模一样的，只不过看到大家都非常幸福，因为每个人把美食夹了以后让对面的人吃。那么，这里面讲到了同样的资源和同样的资源，如果你有好的协同，带来的结果是截然不同的。

    那么，看看我们现在的内部，我相信除了中国移动以外，其他的运营商一样存在。部门通常有一种这不归我管的综合症，使得他们拼命追求自己的业务部门的成功，却忽视了与其他部门的联系，把部门间的协作当做干扰。还有缺乏在产品、业务、客户方面的信息共享，使得业务捆绑非常不利，从而失去了多个业务1+1大于2的效益。在整个产品的生命周期你，缺乏对于整个产品线的了解，造成了新旧产品的重复，新业务推广比较困难，营销时段的冲突，这都造成了营销的隐患，造成了资源的浪费。

    所有的这一切，其实我们都看到了，它的根源是组织间的协同，那么造成组织间协同最大的问题病根在哪里？我们粗粗看了一下，造成这样的问题，其中最主要的问题是考核的体制。我们的考核，分解到部门以后，它会让每一个部门有一个很重点的要求。这个考核跟每一个部门的业绩又是相关的。部门为了追求部门的利用，必须满足这方面的工作，所有跟这方面的工作没有太大的关系，都会把优先级放到后面去。那么，在其他的部门看起来，这就形成了部门间的壁垒。