“知识力”打天下

    —华为亚非市场开拓记

    文·刘铮铮

    屋外枪响如鞭炮，一粒子弹射进来，弹孔在墙上，弹头掉到锅里，“当”的一声响。

    这是2006年的刚果(金)首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼被交战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离，全部被困住了。他们无计可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。

    事后，亲历该事件的员工还有点后怕，“如果他们稍动歪念进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”那一晚，他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸，觉得时间既恐怖又漫长。

    在2007年相继突破欧洲、北美、日本等主流市场后，讨论华为的国际化进程，这些非常规的事件可能不会被写进案例。然而，正是细节组成了历史，国际化第一站(发展中国家)清晰地映射出华为是如何践行其中国式商业思想的—这是一出华丽的冒险。

    开拓与融合

    虽然政局动荡，刚果(金)却是一个自然资源极为丰富的国家，铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前，刚果(金)电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特，其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特，用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军，大量采用工程分包的形式，成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差，刚果(金)很多村庄基本上都不通公路，加之疟疾横行，对手们的员工通常都难以忍受，呆不长久。

    在整个非洲，竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀，但它们没有做到。市场空隙给了华为机会，1999年加速挺进海外的时候，华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。

    市场的开拓同时也是一个学习的过程。一般认为，华为与沃达丰大规模合作的开始，是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。实际上，在这之前还有过一个中途中止的项目，之所以中止，是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期，华为员工普遍感觉到了很大的提升，合作方(均为英国人)钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象，他们做任何事情都有计划，并且会不折不扣地执行。比如，双方在开季度工作进展会议前，这些英国人会做出漂亮的计划书发过来，会议的时间地点，讨论的话题都在里面有详细的记录。

    后来参与智能网改造与升级项目的人员中，有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来，对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚，比如说软件的补丁该怎么打，有哪些策略，以前用的什么代码，有哪些潜在风险，等等。而在此前，他们并不怎么重视文档。

    对于华为来说，无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中，都是年轻工程师们用青春与汗水换来的，当然，他们也获得了一般企业很难给予的信任。一位在肯尼亚及刚果(金)都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力，这在国营企业是不可想象的。

    打开非洲市场需要忍受艰苦的环境，而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得，呈现于当地员工眼中的华为，也许并不是传说中一家狼性十足的公司。

    沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家，有着高福利的社会保障体系，教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家，每天都要做祷告，祷告时间一到，他们会成群结队地去清真寺，直到祷告结束后才回来继续干活。

    对此，华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了，入乡就得随俗，公司一直在大规模招聘当地员工，过去三年中，外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后，华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑，只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员，其中有些还来自沙特最好的大学。