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广东移动拓展产业链角色
2009年2月6日 14:30  21世纪商业评论  

    2009年1月7日,中国移动、中国电信和中国联通各自从工业和信息化部领回3张第三代移动通信(3G)牌照。第二天,广东移动3G专属188号段便开始放号,来应对仅10天前广东电信发放3G专属189号段之举,3G竞争进入正面交锋阶段。

    通信产业每一次技术的转变总是带来产业权力的重新分配,对于当下中国通信行业无可置疑的领导者中国移动而言,若要巩固自身在新产业链中的领跑地位,完成技术的平滑过渡只是其面前众多挑战中的一项而已。比起完成技术跨越,业务模式、管理方式、品牌形象的转换,尤其是产业链角色的跨越,也许会更加艰难。

    “管道”的瓶颈

    Gartner咨询公司曾将电信竞争分为四个阶段:接入的竞争、价格的竞争、服务的竞争、商业模式和市场结构的竞争。而在2G时代,中国的电信运营商们围绕着移动通信网络的建设和运营,已经逐一经历了“接入为王”的第一阶段和“价格竞争”的第二阶段。

    在1G和2G时代,中国的电信运营行业需要承担前期网络建设和运营管理职责,需要较高的资金和技术门槛。而当时市场自身蕴含的强劲需求,使得对移动通信需求“从无到有”地飞速增长,让运营商们在大把赚取“管道使用费”的同时,一门心思地想着将“管道”做大做强。1999年才从中国电信分家出来的中国移动,在其成立的第一年就已发展用户3800万,而这个数字发展到2007年末将近翻了十倍。

    而进入3G时代之后,中国这个新兴市场上竞争格局的多样化开始出现:在一些相对不发达的地区,接入和价格竞争仍然是运营商们业务增长的核心驱动力,然而在移动通信发展较为成熟的地区,已经出现了用户饱和的状况,一个用户甚至开始拥有不止一部手机。

    仅仅提供语音与数据传输的通道,已不再能为运营商们提供充足的成长动力。如果无法为自己在通信服务的产业链上重新确定合适的角色,这些“管道”提供者们就会像上世纪的互联网服务提供商一样,难以逃脱逐渐变得无关紧要的命运。中国移动总裁王建宙曾直言:“我们提供管道,但我们不想沦为管道”。如何在以服务为核心的第三阶段的竞争中取得制高点,电信运营商们必须首先解决“我能做什么”和“市场需要我做什么”的定位选择,对自身的角色转换进行重新思考。

    在中国移动内,对这一问题的最早开始反思、同时也最具急迫感的便应属广东移动分公司了。2008年,广东移动珠海分公司的用户数达到280万,按珠海145万的常住人口数算,普及率接近200%。深圳分公司的情况也相类似,在常住人口为861万的深圳,深圳移动的用户数超过1600万。

    市场饱和加上互联网的发展以及一系列网络即时交流软件的出现,对消费者需求的稀释,使得广东移动这个在用户数、业务收入和净利润分别占中国移动总额的1/6、1/5、1/3的前沿重镇,也率先遭遇到了“管道”提供商的发展瓶颈。

    服务意识革命

    在2G时代,广东移动便开始尝试在无线通信网络与互联网之间进行融合,率先推出了诸如飞信、手机邮箱等具有移动、互联网特性的新业务。当初移动在财源滚滚的语音业务之外推出一毛钱一条的短信业务,如今,短信资费的年收入已逾百亿元。而移动新推出的飞信业务,绝不仅仅是短信的廉价替代品,这种极具互联网色彩的数据业务也在潜移默化中改变着人们“拿手机打电话”的传统观念,为3G时代更为丰富的数据业务种类培育市场。

    通信网络与互联网不可避免的结合趋势,让广东移动看到了发展数据服务的新方向,其在个人用户领域相继推出了手机小额支付购买地铁票、电影票和通过加载RF-SIM卡在高校内进行租车服务等新业务。而在集团客户方面,借鉴了IT设备制造商进行服务转型的经验,广东移动也与终端设备生产商联合,推出了如安装在出租车上的智能交通设备(出租车电召服务终端、定位追踪系统等)、物流巴枪系统等针对大客户的整体解决方案

编 辑:闫俊平
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