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未来30年的海外员工“联合国”
2009年7月21日 08:10  南方都市报  作 者:汪小星

    [编者按]在中兴案例的探讨中,我们不难发现很多中国企业“走出去”的过程中具有共性和普遍意义的问题———

    从14个海外区域平台到责权收归集团管控的四大海外事业部,“放权”到“收权”体现了一家跨国企业国际化管控能力的演进。在这一过程中,中兴海外员工本地化率的争议与反复则说明了文化的输入与融合要循序渐进,———更高的本地化率需要相应的企业国际化管理能力给予支撑。

    那么,从中兴的案例视角推而广之,未来30年“走出去”的中国企业,其人才跨国流动将呈现怎样的趋势?

    在企业走出去的不同发展阶段,其海外人才管理体系的架构是不同的,三类国际化人才(海外派遣员工、本地员工、第三国员工)将呈现结构性变化———未来30年,全球人才的跨国流动仍是以海外派遣员工为主,但其比例逐步下降,当地招聘及第三国员工的比例逐步增大。

    通过对中兴国际化个案的剖析,结合美世专家在日前“美世-长江2009年中国企业走出去人力资源战略研讨会”上的部分观点,让我们对于中国企业全球化人才流动管理进行由点及面的深入探讨。

    海外“三类人”

    首先,可以把国际化人才分为三大类:第一类是从中国向海外派遣的员工,第二类是在派驻国当地招聘的员工,第三类是“第三国员工”,既不是派出国也不是派驻国的,而是来自于第三国的“国际人”。

    这三种来源的海外机构员工具有各自不同的优势和劣势,如何设置、平衡这三类员工的比例?———这是“走出去”的过程中中国企业要慎重考虑的重要问题。事实上,从中兴的案例中,我们可以看到其海外机构的本地化率曾经出现过波动和反复。这三类员工的比例和平衡是企业国际化管控能力的体现,同时,也要根据企业发展阶段和特点有所选择与平衡。

    海外派遣员工的优势在于与母公司文化能够保持高度一致,能够较好地传达与执行母公司的理念与精神,从而在母公司层面可以实施更好的控制;但其劣势在于海外派遣的较高的成本,从中兴的案例中我们可以知道,综合来看,本地化的成本是远远小于外派的。此外,外派员工还存在语言沟通和较难融入当地文化的问题。

    在海外本地招聘的员工在对当地语言、文化、环境的熟悉程度上好过外派员工,而且往往符合东道国政府的意志;但本地员工往往与母公司存在文化差异,较难管控,这就需要母公司考虑文化输出与本地融合的问题。而第三国员工的优势在于国际化的视野与阅历,但与本地招聘员工类似,也存在文化差异的问题。

    从最初的海外派遣、到本地员工和外籍员工雇佣、最后到全球化专业人才的管理,“走出去”企业需要构建一套统一的、支持企业全球化战略的人才管理体系。

    而三类员工的使用比例没有一个绝对的数值,而是要考虑走出去的阶段需求。那么,“走出去”分为哪几个阶段呢?

    因时而动

    第一阶段是走出去的初级阶段,通过设置国际业务部门来开展业务,所有业务往来和管理均由总部集中管理。第二阶段是走出去的成长阶段,设置海外办事机构,但海外办事机构不具有独立法人资格,海外信息联络的职责单一,需要集团总部更多的管理。第三阶段是国际化阶段,成立海外公司,承担较全面的职责,在市场开拓的同时要进行内部组织与人员的管理。第四阶段是全球化阶段,由各大区与事业部相结合的矩阵式结构组成,涉及到跨业务、跨区域、跨文化的多重复杂性管理问题。

    在第一阶段,相关人员通常仅在国内总部和子企业之间流动,无需进行海外招聘,全部人员来自公司总部所在国。第二阶段,由于海外办事机构开展的业务有限,仅需外派少数人员到海外工作,或在当地招聘少数员工即可。第三阶段,由于海外公司业务与机构都日益成熟,因此公司总部所在国员工占比逐渐下降,而东道国和第三国员工占比逐渐上升。第四阶段,由于业务和机构管理都要立足于全球,因此需要在全球范围内有效配置人才,对于国家的限制更加减少,而是站在全球资源配置的角度考虑外部劳动力市场。

编 辑:计育青
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