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未来30年的海外员工“联合国”

2009年7月21日 08:10  南方都市报  作 者:汪小星

    [编者按]在中兴案例的探讨中,我们不难发现很多中国企业“走出去”的过程中具有共性和普遍意义的问题———

    从14个海外区域平台到责权收归集团管控的四大海外事业部,“放权”到“收权”体现了一家跨国企业国际化管控能力的演进。在这一过程中,中兴海外员工本地化率的争议与反复则说明了文化的输入与融合要循序渐进,———更高的本地化率需要相应的企业国际化管理能力给予支撑。

    那么,从中兴的案例视角推而广之,未来30年“走出去”的中国企业,其人才跨国流动将呈现怎样的趋势?

    在企业走出去的不同发展阶段,其海外人才管理体系的架构是不同的,三类国际化人才(海外派遣员工、本地员工、第三国员工)将呈现结构性变化———未来30年,全球人才的跨国流动仍是以海外派遣员工为主,但其比例逐步下降,当地招聘及第三国员工的比例逐步增大。

    通过对中兴国际化个案的剖析,结合美世专家在日前“美世-长江2009年中国企业走出去人力资源战略研讨会”上的部分观点,让我们对于中国企业全球化人才流动管理进行由点及面的深入探讨。

    海外“三类人”

    首先,可以把国际化人才分为三大类:第一类是从中国向海外派遣的员工,第二类是在派驻国当地招聘的员工,第三类是“第三国员工”,既不是派出国也不是派驻国的,而是来自于第三国的“国际人”。

    这三种来源的海外机构员工具有各自不同的优势和劣势,如何设置、平衡这三类员工的比例?———这是“走出去”的过程中中国企业要慎重考虑的重要问题。事实上,从中兴的案例中,我们可以看到其海外机构的本地化率曾经出现过波动和反复。这三类员工的比例和平衡是企业国际化管控能力的体现,同时,也要根据企业发展阶段和特点有所选择与平衡。

    海外派遣员工的优势在于与母公司文化能够保持高度一致,能够较好地传达与执行母公司的理念与精神,从而在母公司层面可以实施更好的控制;但其劣势在于海外派遣的较高的成本,从中兴的案例中我们可以知道,综合来看,本地化的成本是远远小于外派的。此外,外派员工还存在语言沟通和较难融入当地文化的问题。

    在海外本地招聘的员工在对当地语言、文化、环境的熟悉程度上好过外派员工,而且往往符合东道国政府的意志;但本地员工往往与母公司存在文化差异,较难管控,这就需要母公司考虑文化输出与本地融合的问题。而第三国员工的优势在于国际化的视野与阅历,但与本地招聘员工类似,也存在文化差异的问题。

    从最初的海外派遣、到本地员工和外籍员工雇佣、最后到全球化专业人才的管理,“走出去”企业需要构建一套统一的、支持企业全球化战略的人才管理体系。

    而三类员工的使用比例没有一个绝对的数值,而是要考虑走出去的阶段需求。那么,“走出去”分为哪几个阶段呢?

    因时而动

    第一阶段是走出去的初级阶段,通过设置国际业务部门来开展业务,所有业务往来和管理均由总部集中管理。第二阶段是走出去的成长阶段,设置海外办事机构,但海外办事机构不具有独立法人资格,海外信息联络的职责单一,需要集团总部更多的管理。第三阶段是国际化阶段,成立海外公司,承担较全面的职责,在市场开拓的同时要进行内部组织与人员的管理。第四阶段是全球化阶段,由各大区与事业部相结合的矩阵式结构组成,涉及到跨业务、跨区域、跨文化的多重复杂性管理问题。

    在第一阶段,相关人员通常仅在国内总部和子企业之间流动,无需进行海外招聘,全部人员来自公司总部所在国。第二阶段,由于海外办事机构开展的业务有限,仅需外派少数人员到海外工作,或在当地招聘少数员工即可。第三阶段,由于海外公司业务与机构都日益成熟,因此公司总部所在国员工占比逐渐下降,而东道国和第三国员工占比逐渐上升。第四阶段,由于业务和机构管理都要立足于全球,因此需要在全球范围内有效配置人才,对于国家的限制更加减少,而是站在全球资源配置的角度考虑外部劳动力市场。

    不同阶段人才流动管理的重点是不同的。目前大多数中国企业处于第一和第二阶段,特别是一些资源扩展型和市场扩张型企业;类似于华为、中兴、联想等企业走到了第三阶段,正在向第四阶段前进。

    薪酬架构

    随着四阶段的不断演进以及全球化的逐步深入,国际化的薪酬体系设计日益必要。如何对三类员工进行合理的薪酬架构设计?

    和单一的在一国经营的企业相比,国际化的薪酬体系要复杂得多。其复杂性体现在,从企业雇主的视角来看,各国的工资水准、生活成本、生活质量存在显著差异,如何平衡不同类型员工(海外派遣员工、本地员工、第三国员工)的薪酬福利?

    事实上,国际化的薪酬架构设计的焦点问题就在于,要在“本地化驱动”还是“全球化驱动”之间进行平衡———既要在当地国的范围内有很好的竞争力水平,又要注重全球整体的内部公平性。

    举例来说,因为不同劳动力市场之间的差异是非常大的,一位中国派到美国分公司的高管,当用名义货币给他设计海外薪酬的时候,他的收入水平可能已经远远高于国内同级别高管,但他在当地劳动力市场里可能收入还是偏低的,甚至可能比他在美国招聘的下属还低,这是否公平?

    再比如,作为在中国大陆雇佣的美国员工,他的薪酬比美国当地市场低,他是否愿意来大陆?事实上,现在有越来越多的海外员工愿意到中国,甚至接受相对低的薪酬,因为他们认为中国的事业机会或者挑战比他在海外要好很多,他们愿意用这种方式来接受相对低的薪酬,而获得更大的发展。

    此外,中国的员工要派驻海外,会涉及大量家属探亲或住房、子女教育问题,这些已经愈加成为非常沉重的负担和开支,在成本上必须考虑。

    从目前全球薪酬管理的市场调研结果来看,对于集团高管,跨国企业通常实施全球统一的薪酬架构体系。而对于管理层来说,部分企业采用全球统一化的薪酬架构,也有部分企业强调区域化薪酬体系的一致性。对于专业类员工,更多企业突出了区域化的薪酬架构,甚至更青睐本地化薪酬激励的架构体系。对于销售类人员,多数企业采用了本地市场化的薪酬架构方式。

    总之,要合理设计、统一制定国际化的薪酬体系,让外派人员和属地国员工薪酬体系能够与国内薪酬体系对接,以保证企业薪酬体系的整体性。

编 辑:计育青
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