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中兴:一张“网”的传奇

2013年9月18日 12:54  深圳商报  作 者:王 荣

    开拓故事

    在欧洲,奥地利并不是一个大国;在奥地利,和黄电信也不是最大的运营商;但在这里,和黄奥地利的3G/4G网络却是通信业界的明星。

    9月27日上午,本报特派记者来到位于奥地利首都维也纳Guglgasse大街的中兴通讯奥地利子公司大楼。在明亮的会议室里,中兴奥地利子公司总经理邱为自豪地向记者介绍了一张“网”的传奇——中兴奥地利子公司欧洲通讯市场的艰辛历程。

    一张网的脱胎换骨

    谈及这张网的来由,邱为表示,中兴在欧洲市场进入高端市场是比较晚的,当时在公司架构、人员素质和本地化等多方面条件都难以支持在欧洲市场和当地大设备商如诺基亚-西门子、阿尔卡特等直接对抗。

    而一张网的机遇改变了这一切。2010年初,中兴正式与和黄奥地利签署合约,为其在2011年底搬迁旧有的网络基础设施,为和黄奥地利全方位部署相应的无线接入网、核心网、承载网,建成覆盖94%的奥地利人口的LTE/DC-HSPA+商用网络。同时负责这张网络6年的运营托管服务。

    在与中兴合作前,和黄奥地利在当地4个运营商之中是规模最小的一个,在竞争中也处于劣势,其中很关键的一个因素是和黄当时采用的国外设备商提供的设备网络已经较为老旧,对和黄的支持也不够到位。于是,在艰苦的争取之后,双方终于牵手合作。

    今年,已经是这张网络完成割接后的第二个年头。所谓割接,简单来说就是将原运营商的设备升级淘汰,换成中兴的3G/4G设备。在维也纳市区的学生酒店顶楼,记者看到了一个整网割接后的基站,在10层楼顶平台上,一个2米多高的金属机柜里面的3G/4G设备已经换成了中兴的产品;再通过金属楼梯爬上可以鸟瞰整个维也纳城的楼顶层,信号发射器赫然入目。

    类似这样的割接基站,整个奥地利和记电信共有4023个。其中超过3成在山区,其割接过程的个中艰辛可想而知。

    换网背后艰辛多

    在和黄奥地利全网替换设备项目中,最为艰辛的还是项目的实施过程。14个月内4000多个基站的设备交接背后,有着无数中兴人的汗水付出,也有着跨国文化、法律、理念的种种冲突和相互适应。

    中兴通信奥地利子公司交付总监祝灿庭是整个割接项目的全程见证人,从2010年5月开始,他就来到奥地利负责整个网络替换项目的交付过程,回忆割接过程中遇到的酸甜苦辣,可谓点滴在心头。

    “遇到的困难远比预想的多。”祝灿庭还清楚记得,当时是2010年的6月2日,在大规模割接试验需要进行对小范围的设备进行替换测试路演,而在这小范围的施工中,马上就遇到了种种问题。

    祝灿庭告诉记者,由于奥地利对专业施工有着相当规范严格的要求,“当地法律规定,安装超过15公斤的设备必须使用吊车、施工人员必须具有相应的认证资格,只能在当地雇用有施工认证的施工队。”祝灿庭说,由于这样原因,我们中国派过来的工程师没有取得认证,具有施工能力也不能动手,只能在一旁担任督导的任务。

    由此带来的施工成本增加还是其次的问题,祝灿庭马上意识到,而更迫在眉睫的则是马上紧接着的7月底大规模割接。7月底开始启动大规模割接,一方面是设备的替换,另一方面是网络的割接,割接完了以后的网络能不能顺利运营?他回忆道,当时项目要启动了,从哪里去找那么多工程人员来实现施工呢?要知道,一旦施工耽误,那面临的就是高昂的赔偿费用。

    当时,“找人”成了祝灿庭手头的第一要务,他告诉记者,当时主要从三种渠道去找人,第一是马上在本地招聘人员,第二就是去从中兴通讯其他国家借调人员;此外还通过中介机构临时租赁了一些工程师。

    超凡努力换来双赢

    即使这样,割接的辛苦还在后头。亲身经历了项目割接过程的祝灿庭告诉记者,为了尽量避免对居民日常生活的骚扰,割接一般都是在晚上深更半夜的时候去施工,最主要的施工期正值奥地利的冬天,在零下20多度的情况下,穿着棉衣爬上数十米高的高塔,冒着凛冽的刺骨寒风户外安装到后来已经是稀松平常的事情;在不少山区,还动用了雪橇和索道和直升机协助安装工作。

    为了加快进度,当时中兴通讯租赁了几个临时的办公室,整个奥地利子公司分成5组,不同的人在5个地方分散办公,就这样持续了2~3个月时间。办公室助理王欣还记得那一年的端午节,公司出于关怀,吩咐行政人员要给第一线施工人员送粽子,“于是那一天,我就拎着一大袋粽子,坐维也纳地铁把5个办公室全跑了一趟。”王欣说,那是她来到维也纳以后印象最深刻的一天。

    正是在这样的工作状态下,从2010年年初谈判,到2010年6月开始执行,再到2011年9月建成并割接,共部署4000个基站、全套核心网、3600套IP微波。整个项目时间花费了14个月,而和黄之前的3G网络建设前前后后经历了6年的时间才得以全部交付。此外,中兴通讯的奥地利和记全网替换项目的交付进度在提前3个月完成的同时,通过创新性的利旧方案及分包商管理优化等多项措施并举,实现大幅度成本节约,扭转了项目签单时预计的重大亏损。

    “这个项目之前我们欧洲没有大项目经验,我们居然还能提前3个月完成,这确实很不容易的。”邱为说,自此之后,欧洲运营商对中兴通讯开始另眼相看!

    这是中兴通讯的机遇,也造就了和黄奥地利的华丽转身。2011年11月份,欧洲权威机构CONNECT对欧洲德语区3国(奥地利、瑞典、德国)的移动通讯网络质量进行了测试和评比,中兴通讯交付和运维的奥地利和记网络首次实现历史性超越,网络综合质量指标以历史最高分排名在所有电信运营商之首位。2010年,和记奥地利实现用户增长了26%,收入增长19%,历史首次扭亏为盈成为奥地利增长最快的移动运营商。

    对话开拓者

    中兴通讯邱为:

    靠文化融合解决冲突

    现在中兴奥地利子公司员工已经达到150人,本地员工占到了60%以上。通过这两年来运营,真切感觉到,本地化很重要,因为全方位运营托管,要求的不仅仅是卖设备给运营商,还需要给他们的网络做维护,这需要很多本地员工去做很多的日常细致的工作。

    进入到欧洲高端市场以后,要赢得运营商长期的信赖,单凭一两款产品和某几项服务其实是不够的。欧洲市场的运营商对合作伙伴的考察是全方位的。包括你的财务稳定性,包括你的整个产能,物流体系的认证,公司的企业社会责任也是要求比较高的,此外还有一些政治因素,也会影响到最终的合作。

    其实,这些扎根海外带来的问题并非都是坏事,比如在奥地利,法律规定每一个公司必须设立一个职业健康经理,专门负责办公场所的安全,这个人专门对员工的安全负责;他的工作细致到对灭火器摆放的位置、电器插座的牢固程度、办公室的空气、质量显示器的大小位置都有很细致的要求。

    对于这样的“差异”,我们其实必须也应该入乡随俗,这样的本地化对我们自己也是一种进步。

    有个西班牙籍的员工,他有天和我抱怨,向中国总部对接部门的同时发去英文的信,没什么人回他,他为此感到很郁闷。有一天,他问我“他们都叫你邱总,你到底叫邱为还是叫邱总?”

    我当时没想那么多,就告诉他,中国人的“总”,是一种尊称,表示对别人的尊重。

    没想到的是,我向他解释了以后,他后来给我们国内的同事发邮件,每个人的名字后面都带个“总”,结果回信率马上大增。这个事情说明,其实文化是交融的,外籍员工他也在受我们的影响。

    企业“走出去”,员工本地化不一定要找最好的人,但一定要找最适合的,这是经过多年磨合之后中兴奥地利子公司得出的经验。

    中兴通讯祝灿庭:

    把文化冲突融工作中

    我是2010年5月23日来到了奥地利,那一天给我留下的印象很深,这边天黑得比较晚,刚下飞机,我就直接到办公室开会。之前请了一个中国公司协助和和黄方面对接,但出现的分歧很大。我们和本地对方的对接人员一起开会,当时他们就提出很多中国外协公司的问题,甚至还抛下狠话,说这个项目根本没法做下去了。

    回过头来看,这里面很大程度上有双方文化差异的问题。我当时觉得,解决这事情千万不能归结到观念差异上,我当场就说,大家先把问题逐一列出来,大家的目标是一致的,先不要去讨论人,最重要就是去谈论手头的问题。解决方案是什么;不管矛盾怎么样,先回到具体的事情上,先将观念的差异放下来。

    当天,在会上我们就将问题梳理清楚,我用了一个通宵的时间加班,从人的方面,从架构、从备件管理等等提出一个解决方案。第二天拿给客户,客户说,那就试一试吧。

    回过头来看,我们和客户私底下一起交流的时候,他们也很直率说刚开始对我们的信心不足,但和我们合作以后,客户都说我们比过去的服务商要做得好。我想,只要是跨国经营,文化差异观念差异一定会有,关键是怎么去处理,我的理解是,文化个性差异可以讨论,但在工作中必须去正视这个问题,将文化差异融入问题之中去处理。

编 辑:刘妍
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