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是“转型”和“改革”,而不是“自我革命”
2014年6月30日 07:12  labs  作 者:邢云鹏

    1.误导的“自我革命”

    近年来,随着全球范围内信息技术和服务创新不断加快,移动互联网技术迅速成熟、产业规模不断壮大、新兴服务和业态大量涌现,移动互联网在改造世界方面远远超越了前代信息技术,成为了当前社会最为鲜明的时代特征。在这个信息技术赋权于社会的新时代,人们不仅见证了传统行业受到的冲击,更是被移动互联网赋予了前所未有的改造世界的能力,体验到了冲破传统发展束缚的快感。一时间涌现出大批移动互联网专家,热衷于新兴技术的炒作,大谈“移动互联网思维”,津津乐道于移动互联网的“革命”,仿佛人人都可以“敢于打破一个旧世界,善于建设一个新社会”。加上社交网络传播的便利,移动互联网原有的功能和作用被不断放大,甚至演变成为了价值判断的准则,在企业经营、商业规则、经济秩序等领域更是成为了顺之则昌、逆之则亡的规律和法则。正是在这样的背景下,一些知识精英站在移动互联网的“道德制高点”上来审视电信运营商的发展,得出了固步自封、止步不前的结论,有人认为运营商已经“病入膏肓”,局部或暂时的战略调整已经远远不够,运营商要发展就要“自我革命”,甚至发展成为一家互联网企业。但至于如何“革命”,如何“治病救人”、为何要成为一家互联网企业,却鲜有提及或语焉不详。夺人眼球的、似是而非的炒作多如牛毛,有价值的、建设性的讨论却少之又少。

    实际上,电信运营商应对内外部环境挑战的努力从未间断过,只不过避开了偏激的“革命”一词,而是使用了更加中性的“转型”与“改革”。尽管经常连用,但是二者的内涵有所不同,“转型”强调洞察发展趋势,进行面向未来的战略谋划;“改革”则更加关注发展中的矛盾和问题,寻求解决问题的举措或方案。这两类问题相互交织,不仅涵盖了运营商的发展方向和发展路径等战略性问题,也涉及到了市场、网络、管理、创新、组织等方方面面,甚至可以认为,现阶段运营商发展的核心问题,就是“转型”与“改革”问题。相信无论是作为电信行业的从业者、还是负责任的媒体和研究者,都有必要用更加科学和严谨态度来研究这两个问题,因为只有深刻的分析和系统的回答这两个问题,才有利于厘清真相,促进相关问题的思考与探索,更好的推动整个电信生态系统的发展。受篇幅所限,本文并没有在两个问题上同时展开,而是将重点放在“转型”问题上,“改革”问题留作日后再做讨论。

    转型是当前阶段全球电信运营商发展面临的共同主题,借鉴和学习他人的先进经验是研究这一问题的捷径。在世界范围内,一些国际领先运营商、咨询机构和理论研究者在转型方面已经做出了深入的研究和务实的探索,尽管各组织对“转向哪里”和“如何转型”等问题的看法并不完全一致,但仍可以勾勒出一条相对清晰的、具有一定共识的转型道路,对于我们研究运营商的转型问题颇有裨益。

    2.转向哪里——二元的转型目标

    要认清转型方向,首先有必要讲明转型的出发点和产业发展的总体趋势。在众多研究中,ChetanSharma提出的“第四波增长”(The4thWave)理论相对更为精辟和透彻。谷歌首席经济学家哈尔·瓦里安(Hal R. Varian)认为,“技术会改变,经济规律不会”。尽管信息技术发送了重大变革,电信服务仍遵循着50年前雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)提出的“形成、成长、成熟、衰退”的产品生命周期理论,电信产业的发展仍可用正反馈、“S”曲线和网络效应等基本规律解释和预测。基于这些理论和规律,咨询公司Chetan Sharma提出了“第四波增长”(The 4th Wave)的观点,指出电信企业的收入增长先后由三种业务驱动,即话音、短信和数据流量。在大部分成熟市场中,话音和短信业务已经进入到衰退期,尽管数据流量业务增长迅速,但是难以带来的同等规模的利润增长,更难以长期持续。在此情况下,运营商需要在传统业务之外寻求新的增长点,即第四波增长。在Chetan Sharma公司看来,带来第四波增长的业务明显不同于话音、短信、数据流量等单一的业务形态,而是一系列新业务的组合,运营商有可能在每一种业务中承担不同的角色,获取不同的价值,但大体来看有三种定位,即基础设施提供者(Utility Players)、使能者(Enablers)或数字生活解决方案的提供者(Digital Lifestyle Solution Providers)。

    横向比较来看,其他主要电信运营商和咨询机构的研究在转型定位方面也有类似的表述。GSMA提出了2020转型愿景:“数字世界和实体世界……提供安全、智能和无缝的通信服务”,该愿景与ChetanSharma提出的面向数字世界的发展方向基本一致。IBM在“CSP2020”中提出,电信运营商的转型方向是构建电信级的双边商业平台,包括能力平台和一体化平台,这类平台化战略可以看做是ChetanSharma提出的使能者概念的丰富和深化。Gartner的“Industry Scenarios for CSPs 2020”提出了多元化业务的提供者、平台提供商(或使能者)的发展定位,与Chetan Sharma的三个发展定位相似;STL提出的转型方向是成为“电信2.0服务提供者”,其中多层次的基础设施服务、垂直行业解决方案、第三方业务使能者、自有品牌的OTT业务等表述也与Chetan Sharma的出入不大。

    讲到这里,很多人会得出运营商要寻求新的收入增长点就要发展新业务的推论,推翻原有业务的体系或服务架构,将未来的发展寄托于新业务之上,其实不然。ChetanSharma研究的一个隐含假设是,电信运营商话音、短信、数据流量等业务的发展是收入增长点的新旧替代关系,所以其局限性在于仅仅看到了数字化服务带来的新机遇,并没有看到传统业务也会不断升级,也会带来新的发展机会。因此,转型问题的重点不仅包括新业务的发展,也应该涵盖原有业务的升级和新旧业务关系的构建。

    很多学者在更一般的层面对这个问题进行了研究,即试图回答,传统业务受到颠覆性创新的冲击时,传统企业应该如何应对?一些学者的答案是,在面对颠覆性创新的冲击时,在位者应该抓紧机遇期,在传统业务的价值被完全破坏之前开发出自己的颠覆性产品,以此为指导制定企业的转型战略。但是,著名学者克莱因·M·克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)却提出认识传统业务是如何被颠覆的过程更为重要:“与其说颠覆是一个单独的事件,不如说它是一个随着时间不断发酵的过程。有些时候,颠覆过程是迅速且彻底的;但有些情况下,这一过程是缓慢和不完全的。”一般而言,颠覆性创新源于企业的流程、技术、产品、服务或商业模式上的优势,这些优势在提高业务表现的同时,可以保持其原有的低成本优势,进而可以转化为颠覆性业务,进入到上层市场以满足需求层次更高的客户[1]。例如相对于小型机市场,个人电脑的机器零部件实现了标准化生产,保持了原有的成本优势的同时,显著的提高了设备的性能,从而获取了原本属于小型机的市场。但并非所有的颠覆性创新都具有压倒性的优势,通常情况下颠覆者会面临的五类障碍,即消费者惯性障碍、新技术应用障碍、生态系统障碍、新技术障碍和商业模式障碍,这些障碍为传统业务提供了局部的或暂时的壁垒。如果颠覆者同时具有难以克服的劣势,那么传统业务在生态系统上就会发生分化:消费者选择到颠覆者那里购买一部分服务,同时也需要到被颠覆的企业购买一定的服务(例如移动互联网应用和数据流量之间的关系)。所以在未来很长一段时间内,公司的传统业务依然有可能创造利润,过高的估计威胁和忽视威胁一样都会让公司付出不必要的损失。被颠覆者的明智做法是重新调整业务策略,聚焦于那些优势尚存的领域,提供有别于颠覆者的服务(克莱因•M•克里斯坦森.颠覆求生[J]. 哈佛商业评论. 2012年5期)。

    因此,与简单的发展新业务的战略不同,运营商转型的方向或目标往往是二元的——合理的战略转型方案应至少解决两方面的问题,一方面是如何发展新业务,使得自己成为一个颠覆者,以弥补核心业务受冲击所导致的收入损失,另一方面,是如何调整其核心业务以减少颠覆性产品的冲击。与ChetanSharma不同,一些咨询机构已经注意到了转型方向的二元性,Gartner提出了智能基础设施的提供者,STL提出了核心业务服务、嵌入式通信等定位均可以看做是出于对传统业务重构的考虑。OVUM有可能借鉴了“精益创业”(theLeanStartup)的观点,提出了“精益运营商”的定位,与原有的关注于用户体验的SMART定位不同,“精益运营商”是“用最低的成本创造最优的服务”,更加强调服务成本。

    可以看出,由于产业出现了新的发展趋势,电信运营商面向“数字化服务”的战略定位于相对于传统定位出现了明显的改变,对运营商的能力和资源提出了新的要求,从这一点来讲,运营商的战略转型颇有些“革命性”的意味。但是,面向数字化服务发展并不必然意味着放弃传统业务,一味强调面向新机遇的发展是片面的,运营商的转型不仅要形成新的业务能力,还要进行核心业务的重构,并处理好新旧业务的发展关系。二元的转型目标相对于新旧替代的转型更为复杂,需要在转型路径方面进行更加细致的分析和缜密的设计。

    3.如何转型——双轨制的转型路径

    “结构跟随战略”是管理理论的经典命题,因此在“如何转型”这一问题上,很多研究者将重点放在组织设计和组织变革领域。比较有代表性的理论是罗伯特·邓肯(RobertB.Duncan)的二元组织(AmbidextrousOrganization)[2],布鲁斯·古特(Bruce Kogut)和乌赞德(Udo Zander)的平行组织(Collateral Organization)[3],爱德华·麦克多诺(Edward F. McDonough)和理查德·莱费尔(Richard Leifer)的同步组织(simultaneous structures)[4],以及迈克尔·塔什曼(Michael L. Tushman)和查尔斯·欧瑞利(Charles A. O'Reilly III)的关于二元组织的开创性研究[5]。因此很多研究者的共识是,企业在战略部门的指引下,需要通过并购、外包和内化等多种方式构建新的能力,但新能力的运营需要一个独立于原有组织之外的新组织来承担。对于具有二元性特征的转型目标而言,这样的共识是正确但不具体和不深入的。

    克拉克•吉尔伯特(ClarkGilbert)的“双轨制转型”理论则将讨论推至更为深入的层次(克拉克•吉尔伯特,马修•艾琳,理查德•福斯特.双轨制转型[J].哈佛商业评论. 2012年12月。)。吉尔伯特认为企业应该有“转型A”和“转型B”两种转型,“转型A”要求企业重新定位它的核心业务,调整其当前的商业模式以适应早已发生变化的市场。传统公司需要借鉴颠覆者的思维模式,即研究人们需要完成哪些工作,如何更加简单、便捷和低成本地完成这些工作,并重新审视自己的工作流程,确定现有商业模式中哪些环节更容易受到颠覆者的冲击,哪些在未来一段时间内仍然具备竞争优势,使其能够在发生颠覆性变化的市场中持续发展。“转型B”要求企业打造一个单独的、能够实践颠覆性创新的业务,该业务将成为企业未来的新的收入增长源泉。在大企业内部要培养这种颠覆式的创新,需要建立与传统业务不同的商业模式,形成特殊的考核要求、专属员工、工作流程和企业文化,应当使用初创企业那样的创新方式。此外,企业成功运营两项业务的关键是建立“能力交换”(capabilities exchange),使两项并行的转型活动不必改变任何一方的任务或运营就能够共享优选资源,一个有效的“能力交换”包括五个方面:

    只应由少数高管同时领导两种转型,塑造统一的领导力;

    明确两种转型可以分享的资源有哪些,通常情况下是要判断转型B可以从核心业务中借用哪些初创企业无法获取的竞争性优势资源(在腾讯微信的发展过程中,正是由于开发团队打通了腾讯的内部通道,使用户可以通过QQ号码登录微信并查找QQ好友,用户资源的共享让微信相对于当时的竞争对手米聊在发展用户上具有明显的优势,从而使原本落后的微信后来居上,超越了米聊等同类产品);

    建立交换团队,由高管从转型项目中选择少量人组建团队负责两种转型的资源交换;

    保护边界,未来让两种转型都能有效进行,任何一方都要把自己的业务当成企业未来发展的唯一出路;

    扩大并改进新业务,双转型理想化的结果是,重新定位的A业务仍能保留或者变成可盈利的、自给自足的业务;颠覆式的B业务才是企业未来发展的源泉。

    有学者通过隐喻的方式解释了吉尔伯特的观点,即可以把传统业务就比作“鳄鱼”,是变小的史前生物,趋势是正在收缩,但它能存活下来——这意味着要精简传统组织,并重新定位传统业务;数字化业务是“哺乳动物”,是新的生命形式,将主宰未来——这意味着要开拓新的数字化业务,并不断扩大(陈昌凤.转型中的报业管理模式:“破坏性创新”[J].新闻与写作.2013(03): 88-90.)。双轨制转型,要求传统业务和新业务应该做到分开管理,同时建立一种双驱动式的企业文化。这种双转型战略避免了企业放弃传统业务所带来的损失,也为企业创新提供了充足的时间。这两个转型中的任何一项都很难单独促成企业成功转型,只有将两者结合起来才能提高成功的概率。

    从实践上来看,西班牙电信、AT&T等一批领先运营商的转型路径已经体现出了“双轨制转型”的思路,尤其是新加坡电信的“双转型”实践更具有代表性。新加坡电信在GSMA组织的2014年世界通信大会上提出了其“双转型”战略:转型活动不仅包括面向传统业务的战略转型,即核心业务的重构;也包括面向新业务的战略转型,即数字化服务的拓展。

    在传统业务方面,新加坡电信主要围绕四个方面来调整和重构核心业务能力,第一,不断改善服务,通过泛在、可靠的网络和简单、有吸引力的价值定位,在用户体验方面形成新的突破;第二,抓住数据流量的增长机遇,不断优化资费套餐等市场策略,从移动数据流量增长中获取价值,并提高集团整体的盈利性;第三,不断改善成本结构,发挥规模优势,通过集中化的管理手段促进内部各单位在服务、技术和产品开发等领域的深化合作和协同发展,并利用资产的杠杆化实现规模收益,驱动整个集团效率的整体改善;第四,持续提高网络和IT能力,在现有和新的企业市场中实现业务增长。

    在数字化服务拓展方面,新加坡电信主要关注于数字化服务和平台两个方面,第一,构建创新性的数字服务,特别是要打造新的差异化的核心业务,以此作为未来新的收入增长来源,并通过创新性服务提升核心业务的竞争优势;第二,要打造新的五大平台,其五个平台包括全球的广告平台(Aglobaladvertisingplatform),生活方式交付平台(A lifestyle delivery platform)、数字化的商业平台(A digital commerce platform)、社会互动平台(A social interaction platform)和付费电视平台(A pay TV platform[6])。

    图1新加坡电信“双转型”战略

    资料来源:2014年GSMA世界移动通信大会主题演讲材料

    4.结论

    在以往关于战略转型的研究中,一些研究者将电信运营商的转型问题做了过度简单化的处理,得出了过度简单的结论。表现为更多的关注战略转型的新机遇,而较少的关注转型中新旧关系的处理;较多的关注面向新业务的投资和能力建设,较少的关注传统业务的调整和优化。通过上述分析不难发现,运营商要进行的战略转型,并不像“破旧立新”的“革命”那般激烈,也并非三言两语的“建议”那样简单,而是一个系统谋划、协同推进的复杂过程。需要特别强调的一个观点是,尽管数字化服务为相关行业带来了空前的发展机遇,但运营商的传统业务在长期范围内也可以创造利润,仍可以通过不断创新获得可持续的发展。运营商的转型需要借鉴互联网思维,学习新的知识、获取新的能力,但不是转变为互联网企业,对于擅长重资产运营的电信企业而言,将过多的期望寄予到新业务,甚至放弃传统业务、进行“自我革命”、“自我颠覆”的做法并不可取。

    我国三大运营商面向数字化服务的转型已悄然起航,根据二元转型目标和双轨制的转型路径的基本规律,预计未来我国运营商的发展将会出现如下发展趋势,在传统业务方面,运营商将更加看重低成本和高效率,特别是在市场趋于饱和的情况下,增强传统业务的盈利能力将会成为指导运营商的各项政策制定的核心;在发展新业务方面,运营商进行更多的资源布局和能力建设,特别是十八界三中全会后,通过混合所有制的合作方式发展新业务已经成为了一些运营商的重要选择,此外可以预见的是,在新的能力逐渐形成后,运营商会进入一个以组织结构调整为特征的重要变革期,会形成更多的面向数字化服务的新部门或新组织出现,如何管理属地化、专业化或职能制多种形式的复杂组织成为了运营商管理层的重要课题。“路漫漫其修远兮”,我国运营商的转型还需要应对很多挑战,解决很多复杂的矛盾和问题,只有立足于国情和自身的核心能力,结合双转型的发展规律进行系统性的研究和谋划,不断开拓创新,才能走出一条符合自身特点的新的发展道路。

[1] Pete Thomond, Torsten Herzberg and Fiona Lettice. Disruptive Innovation: Removing the Innovators’ Dilemma [J]. British Academy of Management 2003 Conference Proceedings;Michael E. Raynor. The Innovator's Manifesto: Deliberate Disruption for Transformational Growth[M]. Crown Business, 2011.

[2] Duncan R B. The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation[J]. The management of organization. 1976, 1: 167-188.

[3] Kogut B, Zander U. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology[J]. Organization science. 1992, 3(3): 383-397.

[4] Mcdonough E F, Leifer R. Using simultaneous structures to cope with uncertainty[J]. Academy of Management Journal. 1983, 26(4): 727-735.

[5] Tushman M L, O'Reilly Iii C A. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change.[J]. California management review. 1996, 38(4).

[6] 资料来源:新加坡电信2014年1月9日在东京的路演材料;新加坡电信2014年GSMA世界移动通信大会主题演讲材料;新加坡电信2013年报

    文章发表于“通信企业管理”,2014年6月

编 辑:章芳
关键字搜索:转型  改革  自我革命  电信运营商  
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