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华为为什么能成全球第一?告诉你三个真相!
2016年2月7日 09:08  华夏基石e洞察  作 者:黄卫伟

1996年末,华为公司在自己的《华为人报》上发表了《华为公司基本法》讨论稿,这是中国企业首次对企业内部管理制定的一部系统的条例。它明确规定了企业的宗旨,基本经营政策,基本组织政策,基本人事政策和基本控制政策,特别是将公司在价值分配制度方面的成功实践写入了基本法。《华为公司基本法》的公布,标志着中国企业开始有意识地形成跻身世界级先进企业的管理体系,开始探索到成为世界级领先企业之路。本文从战略、机制和文化三个方面,对华为公司成功实践和我国企业管理一些重要问题的思考。

一、集中突破,系统领先——对华为公司经营战略的思考

90年代初期,我国为了加入关贸总协定,全世界承诺开放通信产品市场,结果全世界的通信巨擘都涌进了中国市场,供给远远大于需求,竞争的激烈程度超过了世界上任何国家。中国的民族通信企业受到了强力的挤压,许多企业垮掉了,但也有一些企业却脱颖而出,华为公司就是其中的佼佼者。

华为在激烈的竞争中成长起来的奥秘之一,就是当年实行的独特的战略(现在华为强调“管道战略”,战略思想也是一脉相承)。

华为的战略是:将公司的全部资源集中,重点突破,系统领先,改变在低层次市场上角逐的被动局面,在核心技术领先的基础上发展相关产品。公司只选择资源共享的项目,产品或经营多元化紧紧围绕资源共享展开,不进行其他有诱惑力的项目,避免分散有限的力量及资金。

华为的经营模式是:靠研究开发的高投入获得技术领先优势,通过大规模席卷式的营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环,摆脱低层次市场上的价格竞争,利用技术优势带来的产品的高附加值,推动公司高速和高效益地增长。

华为公司把这种战略称为“压强原则”,这实际上是中国企业面对跨国公司的竞争,以小搏大,以弱胜强的唯一正确的战略。联想到一些高技术企业,在取得一些初步的成功后,挡不住房地产、股票证券市场的诱惑,急功近利,什么赚钱干什么,最后昙花一现的例子,不能不使人赞赏华为公司的决心和气魄。

华为公司在政策上明确规定研究开发费用占销售额的10% ,而中国多数企业实行的政策,是在固定资产、生产设施上大规模投资,限制研究开发费和折旧费的提取比例。结果造成企业徒有规模,缺乏后劲;在资源配置上是中间大(生产系统大),两头小(研究开发与市场营销小),造成企业包袱沉重,反应迟钝。华为公司的资源配置结构恰好相反,公司的研究开发人员占员工人数的40%,市场营销人员占35%,生产人员仅占15%,其余是行政管理人员。这样一种资源配置结构既体现了公司战略的要求,又使公司具有很高的灵活性和应变能力。

任正非说,我们是靠把所有生活和娱乐的时间都挤出来,是靠没日没夜地追赶来缩短我们与国外大公司之间的差距,我们不会分光、吃光,而是把一些分配的奖金、工资和股金转到企业的投资上去。同样的道理,国有大中型企业要搞活,也要先把现有可动用的财力、物力和人力集中起来,从研究开发上突破。

二、各尽所能,各得其所——对华为公司价值分配制度的思考

企业经营机制,说到底是利益机制。而在企业的各种利益机制中,剩余价值的分配是最根本的。

华为公司成功的一个很重要的原因,是它在剩余价值的分配制度上进行了大胆的探索。在华为公司,一个突破性的观点,是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。资产阶级古典经济学认为价值的创造要素是劳动、土地和资本,亚当·斯密认为这三者创造了全部财富。与此相对应的国民收入的分配是,劳动取得工资,土地所有者取得地租,资本取得利润。到了19世纪,法国经济学家J. B.萨伊认为在资本这个要素中,还应作进一步的区分,应该区分为只提供货币资本的、纯粹食利性质的资本家和那些运用资本的资本家,也就是企业家。相应的在国民收入的分配上,劳动还是取得工资,土地所有者还是取得地租,纯粹食利性质的资本家取得利息,企业家才应该取得利润。这是资产阶级古典经济学的观点。进入为世纪,J. A.熊彼特在理论上系统地提出了企业家理论,认为企业家是以创新的方式重组生产要素,充分肯定了企业家在现代社会中的地位和作用。进入当代以后,特别是70年代新技术革命以来,知识以及技术进步对推动整个经济和社会发展的作用日益明显,而且日益关键。在这个大背景下,对知识在创造价值中的作用就必须进行重新估价,那么,目前国外的实际情况是怎样的呢?实际上是一些获得先进技术和知识以及获得了突破性成果的人在寻找资本,寻找风险资本,寻找贷款,吸引资本向他的企业投入、参股。说得通俗一点现在不是资本雇佣劳动,而是反过来知识雇佣资本。这就引起了整个价值创造要素结构的变化,我们需要进一步对劳动这个要素进行区分。

但是我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候,主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及正确估价企业家在创造价值中的作用,而不是简单地去考虑一般的劳动,特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里,一般操作性工人所占的比例是很小的。以华为公司为例,生产人员只占15%,而真正在生产线上完成作业功能的人连10%都不到。这样的话,整个公司的价值到底是谁创造的?实际上不能以一般的劳动价值论的观点来笼统地解释,而要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。

华为公司为了建立它的价值分配体系,必须在理论上对价值创造的要素作新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学的价值创造的理论,突破了一般意义上的劳动创造价值的理论。这个突破为它的价值分配系统的设计奠定了基础。那么,华为公司怎么给知识和企业家以合理的回报呢?因为知识和企业家在当期的创造和贡献通过工资、奖金和福利待遇等已经给予了回报,关键是对它的累积的贡献怎么回报。华为公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险得到合理的回报,也就是知识资本化和企业家的管理和风险的资本化。

劳动、知识以及企业家的管理和风险的资本化,随之产生的问题是:企业的全部资本归谁所有?

按我国《公司法》规定,有限责任公司由利润转增的资本归属最初的出资者,只要出资者不同意吸收新的股东。但任正非认为:其他公司过多考虑的是创业者的利益,而华为公司过多考虑的是共同奋斗者的利益,这是二者的主要区别,如果我们坚持全部资本归属最初的出资者,我们就否定了劳动创造的剩余价值,否定了智力(或知识)投入创造的剩余价值,公司就很难吸引、留住优秀的技术人才和管理人才,这样不利于公司的发展,尤其不利于华为这种高技术公司的生存和发展。华为公司应在符合现行法律的前提下,按照高技术企业的特点探索劳动、知识和企业家的管理和风险转化为资本的方式。

劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献要通过转化为资本的形式得到体现和报偿,必然产生股权的安排问题。华为公司股权安排的原则,是保持企业家群体对公司的有效控制和有利于形成公司的中坚力量,使公司可持续成长,而不是使创业者的收益最大化。

按照西方的产权理论,产权不是指人与物之间的关系,而是指由物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间相互认可的行为关系。当较大的企业规模被证明是有效的时,企业的有效控制与财富的分配不是互不依赖的。财富的分配与有效控制之间的联系引出了将企业的产权集中于一些所有者手中的必要性。

随着企业规模的扩大,偷懒行为也随之发生。很显然,如果要使偷懒行为能得到控制,必须有人既具有监督团体成员绩效的权利,又对他们自己不偷懒具有极大的激励。为达到这一结果,他们必须至少拥有以下两方面的特别权利:

在向所有其他投入要素支付合约规定的数额后,他们还具有获取剩余的权利。

具有终止或修订团体成员资格的权利。

劳动、知识以及企业家的管理和风险的资本化如果造成企业股权的平均分配,那就走向了另一个极端。企业家群体对企业的管理权威的合法性就会被削弱,企业就会失去控制,从而丧失效率,终将被市场淘汰。因此,知识资本化不是搞乌托邦,企业分配制度必须符合企业的使命和内在规定性。

三、中西合璧,根深叶茂——关于华为公司企业文化的思考

企业文化是管理中最软的东西,它最难表述,只能去亲身体验;但它又是无处不在的东西,企业的战略、管理、机制和制度,甚至典礼仪式,无不受到它的影响。那么,什么是企业文化呢?

企业文化就是企业这种共同体的成员共同持有的价值观系统,这个价值观系统影响它的行为准则,影响它判断事物的是非准则,影响它的典礼,影响它的仪式,影响它的活动方式,这就是表现出来的文化。企业文化曾经热过一段,各个企业都可以看到类似“团结、奋斗、求实、创新”的标语,好像所有的企业都是一种文化。但是在这个大标语下有的企业搞得很好,有的搞得一塌糊涂,不是文化不起作用,而是不同的文化在起作用。

华为公司集聚了一大批高级知识分子,这么多高级人才集聚在一起,搞得好会形成人才的马太效应,人才越多,效益越好,效益越好,人才就更多,效益就更好。但是如果搞得不好,闹起摩擦,也是很可怕的。因此,公司十分重视创造一个良好的文化氛围,把员工团结起来,形成合力。所以,在华为公司总裁看来,企业文化实际上就是企业的政治,他说:国家讲政治,企业讲文化,站在企业的角度来看,文化和政治是同一个含义,当然二者还是有区别的。企业文化是带有功利性的,是为了企业获取商业利益而发挥影响力的,它必须把员工团结起来、集聚起来形成一个合力去推动企业发展,使企业产生效益。因此它不同于国家政治。但是企业文化是建立在国家文化基础上的,它是国家文化的一部分。一个企业不可能建立反国家的文化,否则它不可能有生存的土壤。

另一方面,在华为公司还有一句叫得很响的口号:“瞄准美国的先进技术,学习日本的优良管理,融进德意志民族一丝不苟的敬业精神。”华为公司是高技术企业,只有不断创新和开拓,才能生存和发展。因此,华为公司在其企业文化中广泛吸收美国等发达国家企业文化的精华,兼收并蓄,自成一家。

华为公司的企业文化集中体现在公司的核心价值观中。在《华为公司基本法》中提出了四条准则:

以人为本,视人才为公司最宝贵的财富,尊重个性,集体奋斗。

在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术体系,崇尚创新和企业家精神。

爱祖国,爱人民,爱公司和爱自己及家人,决不让雷锋、焦裕禄吃亏。

在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。

可见,华为公司的企业文化是一种蕴含着远大追求的文化,是一种实事求是、看得见摸得着的文化,这就是华为文化真正有力量的地方。华为公司为什么敢于选择大市场,在通信领域肩负起振兴民族工业的历史使命,就是因为它的文化中有这种追求,有这种价值观在里面,有民族精神和爱国主义精神在里面。所以企业文化决不是一种口号和形式,也不应该仅仅成为一种口号或形式。

那么文化在企业里到底是怎么运作的?实际上文化有更深的层次,这就是它的假设系统。文化真正起作用的是它的假设系统,就是隐含在价值观背后的假设系统。比如,华为公司明确宣布实行自由雇佣制,但不等于不能终生为华为服务。其隐含的假设是,偷懒者和不胜任者将不能留在公司中。又比如,华为公司遵循“从贤不从众”的决策原则,它隐含的假设是:真理往往掌握在少数人手里。所以公司的决策原则就不能是少数服从多数,少数服从多数就会压抑磨灭掉真理,这实际上是文化系统在起作用。

在核心价值观里提出决不让雷锋、焦裕禄吃亏,这实际上是对目前社会上流行的一种扭曲的假设的纠正,当然其目的决不是要挑战我们社会的假设系统。我们的社会中涌现出了雷锋、焦裕禄、孔繁森这样的英雄人物。但这些英雄毕竟是极少数的人,他们真正的假设系统是认为作雷锋、焦裕禄吃亏。当这个假设系统在起作用时,雷锋、焦裕禄的涌现就成为个别现象,即使涌现出来,也会被人们冷眼相待,甚至怀疑他们的出现另有企图。

那么怎么影响企业员工的假设系统?怎么培育有利于高技术企业竞争力和发展的企业文化呢?华为公司的成功实践表明,企业文化的建设实际上是企业制度的建设,有什么样的企业制度体系,包括企业领导制度、劳动人事制度、考核制度、分配制度,以及各项管理制度,就会有什么样的企业文化。所以,理解一个企业的文化,不是看这个企业的口号是什么,而是要看它的制度体系以及建立在制度体系基础上的假设系统。另一方面,有什么样的文化,也就会建立和维护什么样的企业制度体系。这有助于解释为什么国有企业的改革步履维艰,根源在于我们社会的文化和价值观系统在某些方面起着阻碍作用。

图:2012.4.25任正非出差,没保镖没随从,左手拉着行李箱,右手抓着摆渡车吊环乘公交(摄于首都机场摆渡车,拍摄者“柔柔如是”)。拍摄者与任总有交流:为什么不开微博?答:搞技术的不懂做这些事情。为什么不做基金?答:就会做实实在在的事情,不会作虚的。

华为公司是从自身的成功实践中深刻认识到文化的作用的,他们更重视的是决定企业兴衰的管理文化。所以从这个意义上说,企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的,如果完全用利益这个动机去驱使他们,就会把人们的注意力引到斤斤计较的小事上去,相互之间也就没有团结协作,没有追求了。而文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上,使人们超越基本的生理需要,去追求更高层次的需要,追求自我实现的需要,从而把他们的潜能充分调动起来。而在这种追求过程中,他与人合作,赢得别人的尊重,赢得别人的承认,这些需要就构成了整个团队运作的基础。因此,我们说,华为的文化在企业管理中起着一种非常关键的看不见摸不着但又实实在在的作用,因此,你一到这个企业,就会有许多与众不同的感受。

华为是一家高技术公司,它本身的性质决定了它不仅要在技术上创新,也要在管理上创新,在企业制度上创新。

编 辑:赵志伟
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