企业发展最大敌人往往是自身,这句话对腾讯而言恰如其分。
据媒体报道,腾讯正在掀起史上第三次的重大组织架构调整,腾讯云部门有望独立,单独成立一个BG,而其他to b部门也可能并入其中。
虽然腾讯方面对此不予置评,但能够看出腾讯向云服务等ToB业务的转型正在上升到组织调整的实践层面。
这一趋势并非偶然。以云服务为代表的ToB业务已在亚马逊、微软等所在的海外市场表现了强大的增长力,而腾讯在ToC的内容、社交以及投资等领域积累的优势也将为其发力ToB业务提供数据和资源基础。
正如此前QQ转型生活平台,开发微信顺应移动互联网时代一样,此次组织架构的调整仍然是腾讯“自我革命”内在企业基因的发酵。
“微软式”转身?
作为一家拥有最大ToC端优势的企业,腾讯能否在云服务等ToB业务上获得同样的成功,显然是市场关注的重点。
缘起于ToC业务,最终ToB业务实现转型,通过Azure发力云服务的微软无疑是典型案例。
曾几何时,微软以Windows占据了个人电脑操作系统的垄断地位,但在移动互联网时代下,微软PC端的优势并未能够在苹果IOS、谷歌安卓的双面夹击下获得延续,而微软的市场地位也岌岌可危。
2014年,从鲍尔默手中接下微软大印的纳德拉开启了全面改革,并推动微软在云服务上开启了追赶式发展,通过4年的发展微软在云服务领域的市场占比仅次于亚马逊,云收入的贡献率也超过了20%。
同时,微软也对组织架构进行了出乎市场意料的调整——将多年来的王牌部门Window事业部取消,并将Windows、Office、Surface、Xbox同一划入体验及设备事业部,并将其他产品划入新成立的云计算机人工智能事业部。
从微软的案例能够看出,从ToC转向ToB业务的过程中,组织架构的改革往往是必选动作,这是由ToB与ToC产品逻辑的差异所决定的。
ToC产品重视产品体验和通用性,争取最广大的用户和流量,而腾讯的内部“赛马”机制显然为更优秀产品的脱颖而出创造了条件,无论是早期的微信还是后来的王者荣耀,都是腾讯在ToC端的成功样本相比之下,ToB则表现为更强的垂直性、定制性和专业性,以满足特定对象的需求。
一方面需要特定领域搭建专业团队进行对接和营销,另一方面云服务的发展也需要腾讯打破过去内部“赛马”机制下带来的数据、资源的阻隔,而重新重视多部门的共享协作。
这也意味着,腾讯当下对组织架构的调整无异于一场面对自我的革命与进化。
事实上,正是这种自我革命、自我进化的基因,才不断突破自身发展局限形成了今天的腾讯帝国——无论是2005年BU事业部设立将QQ产品从单纯的社交工具发展为一站式生活平台,还是推动腾讯加速转型移动互联网和“连接一切”开放生态的2012年事业群制改革,都是腾讯自我革命基因发挥作用的鲜明脚注。
ToB的蓝海
值得一提的是,腾讯对云服务市场的进军显然已是一张“明牌”。
从近年来腾讯的财报可以发现,云服务也被列位和支付业务同等重要的科目,并被马化腾多次公开强调。一个傲人的数据是,自2016至今,腾讯云每年收入增速都超过100%。
就在此前召开的世界人工智能大会上,马化腾指出,相比连接人与人极限的几十亿个节点,连接人和物、人与服务的节点规模将会增长至数百亿乃至数千亿的量级。
这种预测不无道理。伴随着人工智能、大数据以及云计算的快速发展,云服务的蓝海市场正在创造出更大的增长潜力,这一趋势在成熟市场国家早已得充分印证。例如亚马逊就凭借AWS等企业云服务创造了强势的业绩增长周期,而其也接连超过Facebook、谷歌等成为仅次于苹果的美国第二大市值企业
作为国内最大的互联网企业,云服务必然是腾讯所重兵布局的领域。事实上,腾讯也具有大力涉足企业云服务的整合能力。
一方面,经过长达20年的积累,腾讯在内容、社交领域已处于绝对的控盘地位。
已达到10.58亿且还在增长的微信、WeChat合并月活跃用户数,是腾讯在社交领域霸主地位难以动摇的护城河;而微信公众号、新闻、视频、游戏的强势盘踞则是腾讯在内容领域优势地位的作证,而基于最广大用户所形成的大数据,显然也是腾讯涉足ToB业务的强力保证。
一个鲜明的例子是,腾讯金融云就依托了C端大数据优势,帮助金融机构进行个性化用户画像及社交大数据,精准营销,挖掘新业务。
而在云领域,腾讯云历经了近20年的积累,并在包括游戏、视频、金融、零售、电商、交通等行业的192个场景中实现了业务布局,加之QQ、微信等业务中遍及的20亿用户数据的协同,显然为云服务提供了更有力的载体。
数据的优势是明显的,例如在最近一次面向206家中国互联网企业公有云应用现状的调研中,腾讯云在电商、资讯社交两个子市场中占有率均位居第一。
在金融领域,腾讯云服务已经超过了6000家,合作客户包括150多家银行,40多家保险公司,20多家证券公司,以及几千家互联网金融公司。除了技术稳定和覆盖场景广阔外,腾讯在大数据和AI方面投入巨大,能够为金融行业输出智能服务、智能营销、智能风控、智能反欺诈等优势能力。
另一方面,腾讯近年来通过开放式的股权投资“连接”了更多的互联网及企业资源,例如其在布局诸如58同城,美团点评等互联网垂直领域的同时,也投资了永辉超市、华南城等实体领域。
而在投资方式上,腾讯则更多表现为战略投资或财务投资,而并不谋求控股权,既保留了被投资企业在所处行业的独立发展和专业性,为腾讯涉足相关领域的企业云服务创造了潜在空间。
在过去的PC时代到如今的智能手机时代,腾讯依靠微信、内容等业务俨然已经成为消费互联网领域的王者,而从腾讯历史上的数次重大变革来看,其始终通过有舍有得、壮士断腕式的组织调整来适应新的互联网风口——正如当年腾讯启动开放战略时,依然放弃电商板块时的坚决,这也是腾讯这种自我革命基因的发酵使然。
可以预期的是,在下一个万物联网时代,腾讯整合和利用云服务来促进各行各业的数字化与升级,进而让微软的转型路径在其身上重现,也将是大概率事件。
