汽车行业正在经历一场历史巨变。
一边是行业由增量转入存量造成的市场持续低迷，一边是“电动化、智能化、网联化、共享化”的新趋势带来的竞争加剧，中国的汽车行业正面临前所未有的挑战。
与此同时，站在新中国成立70周年的历史节点上，展望新时代的新格局与新面貌，全新的机遇也近在眼前。
作为中国汽车行业的主力军之一，华晨汽车始终坚信“打铁还需自身硬”。坚持改革创新、深化开放合作，在机遇与挑战并存的新时代持续激发内生动力，迎接汽车产业发展新时代。华晨汽车党委书记、董事长阎秉哲在接受采访时曾表示，高质量发展是实现中国汽车产业振兴的必然要求。面对日趋复杂多变的市场环境和竞争格局，华晨集团将着重在改革创新等方面寻求突破。
聚焦主业，有所为有所不为
当前，作为辽宁省国企综合改革、改组国有资本投资和市场化选聘职业经理人试点企业之一，华晨深刻认识到，深化改革才是走出“传统企业体制机制僵化”困境的必由之路。
因此，华晨明确从体制机制入手，以国有资本投资改革为重点，以三项制度改革为突破口，统筹推进，务求突破。在新的世界格局、大国关系及经济形势下，华晨主动求变，为自己制定了“三步走”的改革路径：
今年5-7月，基本完成集团公司总部和直属企业职能定位、组织机构调整和三项制度改革;7-9月，完成集团公司市场化选聘职业经理人制度改革;10月起，按照国有投资公司模式承接省国资委各项授权，持续推进产业整合、资本运作以及资产与产权调整。
与此同时，在总结发展经验的基础上，华晨也进一步明确了发展方向与主业布局。
一方面，明确将“专心致志造好经济适用车”作为发展定位，坚持合资品牌与自主品牌并重、整车制造与汽车服务并重、国内与国际市场并重、开源与节流并重，聚焦主业，围绕汽车制造和汽车出行优化整体布局。另一方面，果断剥离了房地产、工业地产、旅游等非主营业务，做到“有所为有所不为”。
更重要的是，华晨明确了集团总部与业务板块功能定位。总部负责“管资本”，将生产经营和管理职能转移至业务板块;集团所属各企业是经营主体，也是成本中心和利润中心，对各自的经营目标负责。
在明确的目标及定位导向下，华晨逆势而上——2019年全年预计实现销售收入(财务合并)1,718亿元，同比增长13%。实现利税450亿元，同比增长6.4%。全年实现整车销售90万辆。
瘦体强身，引入市场化机制
人才是企业发展的不竭动力。在华晨的改革战略中，不断补充精干力量和新鲜血液、促进人才队伍的“新陈代谢”同时提质增效，也是重要一环。
令人欣喜的是，目前这一改革举措已卓有成效。
首先，精简机构和干部、人员编制。总部部门从21个调整至10个，从149人减少到74人，同比下降50%。集团总部、中华事业部、金杯股份、大连专用车、金杯车辆、汽车工程研究院、国贸公司等7家单位的机构平均减少55%，干部平均减少56%，人员平均减少31%。
其次，通过将提名制改为内部竞聘和市场化选聘相结合的方式，初步实现干部能上能下;同时，大力开发新的就业岗位，探索阿米巴模式、多种技能培育、创新应用共享用工模式等各种再就业渠道，员工转岗3000多人，初步实现人员能进能出。
再者，通过严格执行企业效益与工资总额挂钩，个人收入与市场化薪酬水平和业绩共同决定，强化考核，指标到月，加大浮动薪酬比例，实现干部职工收入能多能少。
此外，华晨意识到相对“老龄化”的人才队伍已无法适应当前技术、思维方式的持续快速更新迭代。 因此，华晨格外注重对年轻干部的选拔和培养。
一方面，放宽视野发现和储备优秀年轻干部。出台《华晨集团优秀年轻干部选拔培养工作方案》，建立了定期分析、谈话跟踪、述职研讨、分级培养、动态调整等管理机制。采取基层党委推荐、集团党委考察的方式，推荐选拔储备76名优秀年轻干部，平均年龄36.8岁，均为全日制本科以上学历。
另一方面，建立竞争择优、充满活力的选人用人机制，自上而下、分层分步开展领导干部竞争上岗工作，大力使用优秀年轻干部，持续推动干部队伍结构向精简高效、年轻专业转变。
这一转变可谓“大刀阔斧”。
今年4月以来，经过改革高速，干部队伍主力军从“60后”全面转向“70后”。在企业管理干部层面，以中华事业部为例，中层岗位设置从130个降至30个，降幅77%，干部全部通过竞聘产生，“80后”占比达到80%，
下一步，华晨还将持续打造、优化这支高素质、专业化年轻干部队伍，形成对集团发展的有力支撑。
一是强化干部队伍、人才队伍建设。突出政治标准，围绕集团战略发展需要，建立与市场经济体制和现代化企业制度相适应的，以实绩为导向的干部管理机制，让忠诚、干净、担当的干部挑重担。
二是拓宽选人视野，不断加大外部优秀复合型人才的市场化引进力度。
三是加大干部培养力度，选拔有潜力的干部充实到生产、销售、研发一线锻炼，大力储备并启用优秀年轻干部，实现集团直管干部70后为主，各企业中层干部80后为主，并注重培养使用90后年轻干部。
四是通过优化班子配置，将集团直管干部平均年龄降至45岁以下，专业干部占比达到50%以上，形成优秀年轻干部结构优化、前后衔接、梯队成长的全新格局。
明确定位，持续提升企业活力
未来，华晨将以“贯彻落实做强做优做大要求，着力改善集团生产经营状况，进入世界500强”为阶段性目标，持续深化改革，充分释放改革活力。
一方面，多措并举在降成本上下功夫。
产品设计开发上，通过实施平台化和模块化，将零部件通用化率提至60%以上，从生产源头上降成本。
生产采购环节上，集团公司所有的物品类、工程类和服务类项目，全部通过集采中心统一采购，实现全集团采购公开、透明、节约、精准、高效、廉洁。全集团每年采购额大约220亿元，实行集采后预计节省费用10%以上。
管理控制上，出台了《华晨集团关于艰苦奋斗、厉行节约的若干规定》，牢固树立“过紧日子”思想，通过刚性约束在全员全方位厉行节约;领导干部公出一律不准乘公务舱商务舱，一律住宿单间或标准间;通过合并、出租办公场所，每年可增收节支5000余万元。
另一方面，按照辽宁省国资委批复的华晨集团国有资本投资公司改革方案，华晨也将根据“小总部、大产业”的发展思路和“管资本”的定位理顺资产结构和管理关系，持续提升集团的核心竞争力和整体效率效益。
具体来看，第一，集团层面对重点所属企业充实权益性资本，引入战略投资者，聚焦主业实现做强做优做大。对非核心业务和亏损企业，采取资产重组、产权转让等多种方式，逐步剥离清除，实现集团优良资产向主业集中。
第二，将所属企业按业务类别整合至同一板块，理顺管理关系;业务板块作为运营核心和利润中心，对所属企业财务资金、产品规划、品牌建设、产品研发、资源调配等进行统一管理，统筹开展产业运营。
第三，在巩固组织机构与三项制度改革成果基础上，完成集团层面职业经理人市场化选聘、全员竞聘和契约化管理，设计中长期激励方案，搭建职业发展通道，建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减机制。
第四，加强外派董事、监事队伍建设，规范子公司董事会建设，完善自上而下的国有资本授权经营体制。
第五，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，加强对业务板块的目标管理和绩效管理，整合法律、审计、纪检等部门监督资源，建立审计、纪检垂直管理模式，确保实现集团整体战略目标和风险可控。
