2015年4月1日,多点上线。
在经历了一系列业务调整之后,一直到2017年年底,物美都是多点唯一的客户。看上去,定位要做“万亿级交易平台”的多点Dmall,似乎两年时间,都只是在演绎理想丰满、现实骨感的创业故事。
但就是花了大把的时间,在物美体系内试验、测试、运作、优化,从北京物美,到华东物美,再到银川新华百货,从数字管道、智能购业务,到O2O到家业务,多点才真正把商超“从线下到线上”走通。
而在此之前,中国商超的数字化、线上线下一体化尚只有“从线上到线下”的样本。
带着经验,走出物美体系的多点Dmall得到全国区域商超的接受、合作到被全面拥抱。按照多点方面提供的数据,到2019年底,多点会员数8500万,月活1700万,GMV260亿元,合作商超108家,覆盖13000家门店。
对比2015年300万会员,2017年2300万会员,可以看出,多点已经用5年近30倍的成长速率,完成从一家零售商“一亩三分田”的电商自留地,到全国区域商超联盟平台的蜕变。
一
加速
“多亏了多点到家业务,我们第一次真正把线上线下有效地融合了。”
甘肃新乐超市董事长李玲说,因为年前上线了多点到家业务,在春节疫情中,新乐超市上线到家服务,第一天就做了2000单。此后单量连续翻倍增涨。
“我都无法去想象,假如疫情期间没有多点平台的话,该怎样为重庆有到家需求的老百姓服务。”
重庆百货超市事业部副总经理谢洁说,因为去年1月开始接入多点,在线下有多点手机自由购、自助购等智能购工具,提供无接触式服务,线上提供到家服务,使得整个重百的抗疫保供应对从容。
多点一个App,可以综合到店、到家、直播带货、拼团等所有服务,对顾客是便利、安全。而因为数字化运营提升效率,在商品端、社区端的效益也得到提升。
因疫情感谢多点的比比皆是。欢乐买是一家以超市大卖场、便利店为主的中小区域零售商。年销售规模在10亿左右。业务发展主要在江苏徐州及周边县市。
江苏欢乐买总经理叶家骥也说,“幸亏有多点的到家业务,在去年10月份上线,到疫情爆发,欢乐买到家业务正好上线磨合了三四个月,使得疫情中的应对非常高效。其单量最高峰时曾达到单日单店1000多单。”
包括身处疫情防控一线的湖北中百仓储,虽然抗疫保供担子艰巨,门店一度按政策要求时关时开,其线上到家业务占比近期也增长明显,从疫情前2.5%-3%的常态占比,上升到了3%-5%。中百仓储新事业部总经理何飞告诉《商业观察家》,进入3月份以后,中百仓储到家业务每周环比大概有30%-40%的增长。
疫情突袭,让传统商超保供稳价的民生价值被广泛看见。而对线上到家服务、无接触支付,更便利、更安全等疫情下激涨的新消费需求,传统商超此次疫情能做到快速响应,尤为凸显了传统商超的价值。这在顾客口碑、市场效益,包括政府点赞,均可见一斑。
灾难时期被检验的生存能力,让曾饱受“落日黄昏”诟病的传统商超行业焕新。叶家骥说,区域商超应该还有三五年的“好日子”。谢洁认为,可能都不用5年,会是世界向中国商超学习的转折点。
数字化运营能力,线上线下一体化融合,全渠道化经营,就是中国商超在此次疫情下凸显的新的生存能力。这正是应对未来的武器。因为疫情,不过是加速度呈现了未来生活需求的形态。进而加速了商业进程。
但是,整个中国传统商超行业,此前并不享受上述待遇。包括企业自身,近年来更多的是看到瓶颈。
2015年,多点创立时,当时整个商超行业的数字化还用词“电商化”,O2O是个不被大多数企业接受的新词。但其时,有一个亏损的B2C电商网站是当时大多数传统商超的标配。以中国连锁百强企业为调查基数,82%的百强零售企业有开展电商业务,但超过八成的百强零售企业线上销售比重非常低;占58.7%的百强零售企业的网上商城维持在千万元以内的年销售规模。
中百仓储、重庆百货等也在其列。稍微有点资产的区域商超,开始电商都较早,但跌跌撞撞,一直都在找成功路径。比如重庆百货,2014年,重庆百货集团公司重庆商社就做了“世纪购”,当时重庆还是国内跨境电商首批试点城市,有近水楼台也没有做起来。
此后,零售商超开始一半自建一半平台合作做电商。尤其是移动互联网高速发展后,商超门店反而成为一个相对成本较低的流量入口。这个时候,对线上各种平台抛出的橄榄枝,商超有了戒备。
比如,谢洁坦言,最早包括自己在内的重百超市所有业务团队都担心,做线上到家会否让线下顾客有流失。“刚开始对选择和多点合作半信半疑,我们是不是就是给多点App导流?”
但是,上线多点到家业务1年之后,重百超市跟踪老会员的数据发现,顾客购买频次不减反增。
“顾客进店频次原来一般一个月3到4次左右,做到家后,除了线下频次没有改变之外,现在线上基本上是一个月在两次左右。老会员的整体购买从三四次到了五次六次。”
同时,原来重百缺乏线上渠道,有到家需求的顾客就有流失。现在,多点用一个App,让顾客既可以进店自由购、自助购,也可以选择到家。因为便利,能满足顾客需求,线下黏性反而更强。线上也成为增量。
重百超市过去一年,线下门店客流保持了2个点的正增长。
另一方面是客群的变化。重百超市多年的主力客群在30岁-55岁。和多点合作以后,重百超市发现其主力客群从原来的30岁下移到23岁-24岁的年轻客群。且能够看到重百超市客单价稳步提升。现在重百超市客单价到了103元。这或意味着,通过多点,重庆当地一些优质客群,在重新或者说更多地回归到重百的购买平台。
第三方面,多点在改变门店传统的团购业务。团购业务基本上是每家商超一块很大的业务。重百应用多点的两个工具——福利券、电子券,让门店的团购业务便利化。企业福利发放便利,也实现团购业务到家化、自选化。
同样,中百仓储提供的侧面数据也反馈出,多点能给商超带来新的年轻用户,或是多点能留存一些新的年轻用户。一个数据是,多点会员平均年龄,比中百仓储原有会员系统平均年龄大概要年轻十岁左右。
二
平台
多点的定位开初就是做平台。实际上,要给传统商超做数字化解决方案的线上平台很多,比多点早、比多点大的平台都有。
多点后来居上,尤其在区域商超领域辟出阵营,最近两年合作商超签约数大跨步提升。《商业观察家》采访了一些合作商超,基本上回复一致,是多点平台的差异性。
用谢洁的话说,“多点不仅仅是一个平台。”
无论是京东到家,还是美团、饿了么,尤其是后两者,在大多数多点合作的商超伙伴看来,更多是一个销售平台。销售平台是各凭本事做销售,好坏参差不齐。
2018年营收达100亿的重庆百货超市,到家业务上线最早的平台并不是多点。但目前,多点到家业务的比重占了90%。
多点Dmall不仅仅关注线上销售,还有线下销售——通过改变线下,数据化运营,去提高商超整体销售。实体门店最难改造的部分,恰恰是供应链效率。
数据化运营包含会员端、商品端、供应链端等,销售平台只有连接、共享等基本动作,而多点是在落地数字化业务之前,先帮助商超改变运营方式和思维、行为。
“销售平台不会教我们怎么去选品,不会告诉我们怎么做数字化运营。”
比如,有些平台也有一系列数据化服务,但更多是会给商超回传会员数据,但是会员数据怎么分析,怎么用,都要商超自己摸索,而多点前期基本是“手把手传授”。
叶家骥回顾与多点的签约过程发现,多点提出的“让天下没有难做的超市”,打动了欢乐买。
在多点之前,其他到家平台,偶尔也会来欢乐买做一些促销活动。对这些平台,叶家骥称,这些是纯粹性的打折促销,增加销售都是暂时的,看上去收获更多的是平台,为其拉流量,对欢乐买的提升、内部管理、基础管理等都缺乏帮助。叶认为,短期的销量拉升没有太大作用。
10亿体量规模的欢乐买的决策,是区域商超数字化路径的缩影。对线上业务,商超基本都认同是必然趋势。欢乐买过去也探索过很多次,包括开设过网上商城等,但始终不成功。
10亿体量规模的区域商超,基本聚焦低线单个城市运营,市场总盘不大。线上到家业务这种新需求不会马上规模体现,由此企业自建成本承压期相对长一些。
同时,三四线城市聚集人才的能力也不能与一线城市媲比,导致数字化运营能力就要差一些。而在三四线城市做线上业务,没有地理空间限制,相对不依赖门店选址,其架构成本、门槛其实更高,履约成本也很高,比线下要高。小体量的区域商超,抗风险能力、趟坑的能力是相对不足的,靠一己之力在一个城市,或区域,独立来推一个线上新东西,就需要大量投入。
因此,相对自身长期承压,大投入来做线上业务,选择平台方式切入是更匹配大多数商超企业的路径。区域商超也基本都看到了这点。
非常重要的一点,很多商超企业认同,一些线上平台单独来看线上业务都做的很好。但线上企业一旦往下走,又是一道崭新的命题,依然有必须要去突破的瓶颈——即线下商超的痛点在哪、从线下迈到线上的坎到底是什么。
“这个瓶颈,多点是完全搞明白了。因为张文中博士从做线下开始到线上,做了多点。多点以物美为试验场,已经走通了这条路。它已经能够去输出。”
叶家骥的心态是很多商超数字化的真实写照:在邳州,欢乐买两家大卖场门店,其线下销售额超过同城的大润发。但线上到家订单量,欢乐买相比大润发有差距。叶家骥认为,除了1家门店3月份刚上线,运行时间短,后期有拉平的机会,更大原因出在欢乐买自身。这也是欢乐买选择多点的原因。
“多点并不是一个纯线上业务,更看重后续门店管理,包括对于商品的周转提升。”
欢乐买对顾客到店购买变化跟踪统计显示,顾客进店单次购买的商品件数在减少。这反映欢乐买在商品经营上或有一些偏差。
这不是新增一个渠道能解决的问题。实体店面临着更多来自线上的挑战,实体店本身的经营变化很关键。经营能力、员工老化,顾客选择更多,都导致商品经营与顾客需求产生偏差。商场能否跟上顾客的变化?大卖场对年轻顾客的吸引力在下降,那怎么能够把客流拉回来,还在于怎么调整商品结构,跟上顾客变化增加他喜欢的商品,怎么情景化展示。
挑战实际更多是来自商超自身。叶家骥称,从多点的设计来看,作为工具问题倒是不大,商超本身的问题更多。“关键还是商品。怎么保证不售罄、不缺货,给到更合理的价格,这都是供应链的问题。”
比如库存结构,进销存,不做好会影响线上销售业务。线下生鲜标准化做不好,线上也很难做,是相互促进。
某种意义上来讲,选择平台合作,商超数字化路径成本最低。和多点合作的商超,前期投入极少,复用门店人员、复用原有场地、设施。商超总部招少量工作人员即可,少量的一些PDA、电脑、打印机等办公资产嫁接,就可以开展业务;门店端的自助收银等设备,自由购核销设备都由多点免费提供;多点只收取少量的平台扣点。到家业务多点的佣金也只有5个点,相对大多数平台都是低的。而多点App的拉新、促销等业务推广目前也以多点投入为主,商超只要支付内部员工用工成本和小比重的促销费用。
基本上,和多点合作的商超,目前做线上到家业务独立核算,均表示略有盈利。且线上到家业务整体毛利,优于线下。
其次,还有一些区别,何飞认为,其它平台目前不会有多点对商超伙伴的高关注度。
中百仓储的感觉是,多个大型电商平台和商超的业务合作,从某种意义上说“比较松散”——
“他们不会提供很多业务支持,和业务运营经验。包括他们自身对线下商超的运营能力,从某种程度上讲并不强。”
“一些线上到家平台,可能整个华中地区就一两个人负责,一两个月可能只会来一次。跟你报一些数据,他们只是执行全国一刀切政策,照顾不到商家的个性化需求。有时候站在实际业务角度提出些需求,可能半年都无法被响应。”
而多点,是自上而下地对商超合作伙伴给予高关注度。“多点有门店驻点工作人员,提供实时响应、业务互动。基本上每一两个月,双方高层会有一次对接。”
在《商业观察家》的采访中,多点业务团队的响应度、专业度,及服务态度,是频繁被提及的受商超认可的要素。
大部分区域商超并没有太多线上运营经验,早期更依赖线上平台给予运营支持。而业务运营逐步深入以后,商超则需要平台结合自身实际状况,做相关配合推进。
其次,就是平台的专注度导致的业务专业度差异。类似大型餐饮外卖平台,给区域商超的感觉是其业务逻辑、操作,乃至细到客服、意向流程等各方面,大都偏从餐饮角度出发,导致与商超的对接服务显得不严谨,缺乏对商超实际需求的照顾。
商超企业大都是在业务推进一段时间后,发现多点的份额渐渐占主。以中百仓储为例,多点平台的到家业务占到80%-90%。
看重和多点的关系,选择和多点合作是因为商超自身有很多基础能力要补齐。
作为国内商超零售领跑者,物美向很多区域零售商敞开门店、仓库等运营数据。“物美很开放,我们看到了一些真实的东西。这些东西是你跟跟其它平台合作看不到的。”有的商超告诉《商业观察家》,跟物美高管交流后,看到物美的示范效果,多点的推介确实产生了效果。
重要的是,多点有“区域唯一”的合作策略——一个区域城市,只选择一家合作伙伴。这让区域零售商不担心后期竞品出现。为更深层次的“区域联盟”打下了基础。“区域唯一”政策,让区域商超感觉更安心,和过去大型平台撒网式的合作不同。
三
数字化
基于多点Dmall平台,很多商超企业都更想要的是多点的后端服务——商品、供应链系统。
多点的招商系统,不但能服务商超线上,还能提升商超线下效益。
欢乐买在与多点签订合作时,同步购买了Dmall OS系统。将在下个月启动。叶家骥称,在年前已完成基础调研工作。欢乐买也将步入全面拥抱多点的深入合作阶段。
年内,重百数字化进程也会加速。谢洁告诉《商业观察家》,年内重百计划将会员发展到800万至1000万。谢洁说,和多点的合作至今1年零3个月,不管是思维方式,运作模式还是效果来看,变化蛮大。
去年,重百跟多点的合作主要在收银前台和O2O,在C端更多,今年重百计划深入到B端、商品端合作。核心希望推动后端供应链的线上线下一体化、数字化运营改造。可预期今年全年增长可观。
在商品端,在门店的货架管理、陈列管理、自动补货,Dmall OS系统数字化运营,提高门店商品端的货架效益。通过自动补货减少缺货,减少销售损失。
比如原来重百新世纪超市的招商系统做法比较传统,每年的合同约着供应商来谈一下,供应商基本以当地为主,现在重新搭建多点的招商系统,重百通过在线方式,就能招募全国各地的供应商进行合作。
在门店端,重百已经在启动计划应用多点手机工作台,做到任务到人、考核到人、激励到人。考核实时反馈。
物流端,重百超市今年会在物流仓储数字化升级上做投入,及投入建设社区服务点、提货站。给顾客提供更立体、多元化的服务网络——商品的到家、到店,及社区便民服务。
更短时效到门店,从而整合供应商配送,入仓,降低物流成本,提升效率。
原来,重百号称有1500万会员。但会员没有办法去“打标签”——有会员,但公司并不知道怎么能够联动、唤醒。和多点合作以后,重百有了550万数字化会员——也就是重百能知道顾客的购买偏好、购买习惯等。
借助多点的用户数据,及运营指导,重百真正玩起了“会员运营”。重百可以根据会员需求,做精准化、数字化会员运营。比如重百超市每个月1、2、3号是其母婴会员日,专门针对重百一部分的母婴会员需求,做母婴用品的专享服务。促销更精准,降低了促销成本。也能精准找到要强化黏度的会员。
2017年年中开始与多点接触的中百仓储,何飞透露,今年中百仓储也是计划“全面拥抱多点”。包括Dmall OS、多点Max—一站式移动进货平台等创新项目,涉及到供应链、商品等各方面,各业务线会深入对接。新的线上创新项目,比如线上社区团购、售卡、次日达等业务,及多点自有的创新业务,比如“一码到底”——通过个人专属二维码进行营销及团队管理的技术应用,陆续会应用到中百仓储。
“短期来看,销售的价值更大。但通过数字化的思路来升级会员系统,倒逼商超做品类管理、生鲜标准化、门店虚库存问题等整个供应链效率做改革,价值更大,更为长效。”
何飞深有体会的是,多点在改变中百仓储整个业务团队,店员、及管理团队对线上业务的认知、思维、能力。包括他自己的成长在内。
比如原来传统商超都想做好品类管理,都想做好生鲜标准化,但大部分推的相对困难。现在通过线上会倒逼着企业重新聚焦。比如,此前生鲜标准化难推,一部分要考虑生鲜散卖更符合顾客习惯,但标准化陈列减少了人员打理,减少损耗,门店处于矛盾中。“线上来了之后,为了便于拣货,生鲜标准化就变成必推的一个驱动力了。”
数字化运营,线上线下一体化的效果目前在物美身上最为明显。以物美为试验田,Dmall OS系统在过去5年时间里充分被验证。
过去的24年,物美会员数800多万,线上线下打通之后,物美北京地区超过2400万会员。两年的增长是过去24年的两倍。
比如自动补货。传统企业做法是靠营业员判断,查询过往销售,预估后期补货量,下单,供应商排期,仓库送货。这一操作链条长,控制节点多,人为因素干扰大。通过Dmall OS系统,可以实现系统实时在线管控,全自动补货,减少人工操作出错概率,提高商品周转。
传统超市员工管控考核过往很难实时到人,多点手机工作台可以将人效按时效考核。同时基于Dmall OS系统,商超可以更精准地将数据共享供应商,提升销售。
在多点对物美的改造案例中,经常被提及的是北京联想桥店。经过数字化改造,从北京地区亏损的前三名跃升北京门店业绩上游。
而联想桥店的改造情况对全国物美来讲已经很普遍了。北京物美超市事业部总监郑伊翔告诉《商业观察家》,除了人脸识别等个别功能在一些门店还没有上线,多点的技术项目基本覆盖物美门店。
再以北京物美学清路为例,基于多点后台数据,原来八九千平米的卖场,改造完以后超市经营面积缩小了一半,sku从近2万个优化到1.1万个,但是售罄率是原来的一倍。把以前的无效、多是联营的项目减掉,更加突出生鲜蔬果,巧克力、红酒,后者意图吸引学清路附近更多的年轻客群进店,也把单品品效做更高。压缩熟食区域,扩大了基础加工区域。
还有北京物美一家老店三里河店,也十分有特色。该店总共有三层,根据多点数据改造后,原来没有招商区,现在招商区有吃的,也有面包、时尚果茶、饮料都有,也有便民服务措施,卖场区突出北京传统品牌做了“北京一条街”,展示北京特产。
原先物美的门店调整,对顾客的需求范围取值是比较粗旷的,但现在因为有多点的数据推送,能知道和细到每一个小分类。超市在商品的选择和配置上就更精准。
数字化带来的效果目前已普遍改变物美的日常运营。从2018年以后,特别是从2019年开始,多点对物美的赋能逐步深入到后端,会员、营销、商品、供应链、物流端全面改造。目前,物美已经能够基于多点系统支持,在补货、分单、库存盘点等几乎所有门店工作上,都能应用数据任务推送模式,精准到人的时效,没有无效人员浪费。
数据到人,这是多点带给物美数字化的效果。包括商超的日常工作在发生变化。传统超市对库存的要求是很高的。异常库存以前都靠人工去检查,到货架位上去检查。现在不需要。多点根据系统,用任务模式推送给店员。效率提高。
包括门店和仓库的对接,此前沟通成本比较高,一些门店仓库存载量有限,现在手机工作平台,门店店长手机会实时同步物流信息,比如提前显示明天到货情况——货量、吨位、托位数,门店可提前安排出卸货区、周转区。提高周转效率。
数字化节约运营成本的一个典型例子是,北京物美大店的电子化会员达到75%,这意味着传统超市的印刷海报成本可以大幅减少,物美可以电子化信息推送顾客。物美基本很少印刷传统海报了,仅保留很小部分照顾传统社区年龄偏大客户群。
站在多点5周年的时点看过去,从商超门店上线多点的智能购等终端,由多点提供消费数据,到多点建立双方信息交互,进行双方交叉数据验证;到商超整体采用多点所有的系统,区域商超“全面拥抱多点”的深水改革期正到来。
而通过和多点的合作,商超能看到数字化运营、线上线下一体化,这些过往模糊的概念,正一步一步地被发掘,被做到,被完成。
