随着电信业新一轮重组完成，市场竞争日益加剧。国内电信运营商经常面临这样的两难选择：一方面，需要针对竞争对手快速推出新的业务服务或资费套餐，否则可能面临用户流失；另一方面，这些业务服务或资费套餐无法在推出前进行严格的财务审核，由此可能导致补贴成本高于收益。而一旦停止这些服务，则又有可能招致已享受这些服务便利的用户的投诉。
事实上，类似的收入流失，是全球运营商面临的共同挑战。综合业界调研公司的报告，通常，运营商的收入流失率为3%到15%（排除欺诈以及坏帐为2%-7%）。这一数字根据每个运营商自身状况而有所不同，但大量实践表明，全球运营商收入流失的领域大致相同。
因此，业界也总结出了一整套收入保障的方法。据第三方统计，目前，全球已有70%的运营商实施收入保障。
收入风险控制的探索与困惑
收入保障是一种管理实践，其主要通过指通过组织机构、流程机制和IT系统建设，找出业务流程、系统功能、组织架构等方面可能导致收入流失的风险点，并采取相应改进控制措施，以此最大化企业运营收入及利润、提升精细化运营水平，并最终提升企业市场竞争力。TMF对收入保障的定义是：在不影响需求的情况下，通过提高数据质量及改进业务流程来增加利润、收入及现金流量。
事实上，在萨班斯法案对电信运营商内控水平提出更高要求后，国内运营商也开展了各类收入风险控制探索，如目前，很多运营商都在市场、计费、财务等多个系统中建立了业务稽核系统。通过这些系统的建设，运营商初步实现了对收入流失风险点的控制。但是，即便如此，很多运营商还是经常遭遇业务、财务数据不一致的困惑。
爱立信在与中国运营商沟通中发现，造成这些困惑的原因是多方面的：
首先，运营商实践中大量遇到的问题是不同系统数据不统一，造成这一问题的根本原因在于，运营商不同部门之间的数据模型和对数据的定义不同，而现有风险管理工作以部门自查为主，缺乏跨部门协作；其次，各部门自查容易立足于本部门利益，很难从公司整体经营利益出发,因为运营商没有独立的收入保障部门，无法真正从公司角度、从收入角度来进行收入风险管理；再次，在风险控制中，各部门“既是运动员，又是裁判员”,以往的固化思维会妨碍风险的快速识别与深入分析，需要第三方对各个部门的风险控制进行评判；最后，手段比较零散，没有公司层面统一的管理模式与方法，也无法进行衡量与考核。
快时代的制胜法则
对于国内运营商而言，加剧的竞争、开放的产业链和用户多变的需求，使得必须加大对收入风险点的关注。
随着电信业竞争加剧，对用户的细分不断深化。为了应对个性化的电信市场，运营商需要不断推出新的个性化的业务。这导致，用户群体、业务和市场的颗粒度越来越细。过去靠规模效应发展的运营商面对新的市场环境，风险管控是必须的运营支撑手段。
随着移动互联网时代的到来，产业链开放程度加深，新业务和新的商业模式层出不穷。运营商在引入IMS后，具备了快速部署融合业务的能力。但这同时导致运营商资费套餐复杂度不断上升，支撑系统、业务流程也需要应时而变，快速变化必然导致收入风险加大。而在3G时代，网络的简单扩容往往导致流量迅速攀升，却难以带来收入增长。
随着三家全业务运营商的形成，以及三网融合等带来的竞争加剧，运营商需要不断因应竞争对手的行动快速推出市场和业务举措。而这往往导致留给市场方案和计费改造的时间不足，由于目前运营商的计费系统大多采取定制化开发，引入新的工作流难度很大。即便完成计费改造，也往往缺少相应的验证，并给企业经营带来成本压力。
此外，运营商过去的高速发展，不可避免地隐藏有发展中的风险与隐患，当竞争加剧、业务环境复杂度变化时这种影响即开始显现。
目前，全球70%的运营商有专门的收入保障部门作为计费部门的监管面。大部分运营商的收入保障部门运营成本都占到自己运营商年收入的0.3%到0.5%。这不仅是因为竞争的需要，也是面对市场饱和实现健康经营的重要手段。
某发达国家知名运营商通过实施收入保障，每年挽回的流失达营收的1.5%。目前，国内运营商大部分收入增长来自业务增长和用户增长，而随着市场饱和，运营商急需寻找新的利润来源，收入保障就是运营商实现利润增长的重要途径。
收入保障是一次管理机制创新
收入保障强调收入生命周期管理，通过建立一套端到端独立于各个业务部门之上的跨部门的、以流程为导向的体系，实现对市场、网络、计费、财务的全面管理，从而改变目前各个部门对自己部门内部收入流负责，但却没有人对整个企业收入保障负责的状况。
收入保障强调的是端到端的诊断和分析，从业务流程的内部控制入手，从控制层面与节点层面综合入手，对目前业务处理流程、目前有关收入保障组织和人员以及收入相关支撑平台进行全面调研、分析和诊断，保证业务流程与财务报告对接的完整性与正确性。
根据爱立信长期以来的收入保障项目实践，实施收入保障，应注意五个方面的问题：
首先，公司高层高度需要重视。由于涉及跨部门管理，收入保障项目应自上而下实施，具体执行者需要得到高层充分的授权与支持。以欧洲某知名移动运营商为例，其在董事会下设立了收入保障部门，作为整个集团发展战略的重要一环。
其次，注重组织、流程、技术工具以及衡量体系的共同作用。收入保障应该是一个闭环的过程，整个过程中持续关注四个关键要素：流程、组织以及技术和KPI，按照一种可复用的闭环模式进行：现状评估-->方案设计-->实施修正-->整合流程，通过循环、持续的进行形成一种螺旋上升的模式来提升运营商的竞争力。
再次，树立以变革应对变革的心态。收入保障需要从企业运营的角度，深入地分析运营商从服务开通到财务总帐的整个收入保障流程，找出流程控制点，对每一个可能的流失点进行严格诊断，从而确定收入周期各个环节可能的收入流失风险程度。运营商应该看到收入保障实施的复杂性，制定公司整体收入保障演进战略及计划，确保成效。
第四，长期效益与短期利益相结合。作为一项管理实践，收入保障如果无法见到收益，则必然会影响到运营商的实施信心；但是如果过于追求短期利益，则在实施过程中会影响到整个体系的建设。爱立信在实施收入保障方案过程中，将提供、实施一个解决方案而不是简单的一个盒子；能够使得运营商在一个季度内获得第一个收益(快速ROI)，并在最小变化请求下构建永久的收入保障框架结构。
第五，选择值得信赖的长期的合作伙伴，实施收入保障的合作伙伴需具备端到端的集成能力、成功商业案例形成的丰富项目实施与管理经验。从做产品规划到做套餐，到实际使用、计费、业务入帐、业务和财务的一致性等等，如果厂商不具备端到端的理解能力和操作能力，将给项目实施带来风险。国内运营商在两三年前就开始进行收入保障的验证测试，之所以迟迟未能真正实施，很大原因在于合作厂商不具备端到端的实施能力，而一些国内企业也逐渐放弃收入保障这一市场。爱立信收入保障主要提供咨询服务和系统集成服务，在包括中国在内的全球运营商都有成功实施的案例。
