——暴风科技COO崔天龙公司内部访谈记录整理
在暴风科技内部，娃娃脸的80后崔天龙是个招人恨的人，因为凡是他觉得那个业务没做好，伸手过去后情况必然发生逆转。
因此，2008年进入暴风科技的崔天龙，从P2P做起，用了不到六年的时间，就成为了这家公司的COO，现在全面负责暴风在线视频、移动、魔镜、加油站、云视频、客厅、BD、版权等业务。他的职业线路是火箭般的升迁。
暴风科技的老大冯鑫曾戏虐的说，视频行业有些特别坏的公司，它总是妄图建立规则，但如果视频公司都跟着那样的跑法，都是一个死。身为视频中人的崔天龙，在这点上，他是个明白人，也是一个很清醒的人。
崔天龙知道自己在做什么？为什么要这样做？就像民国的那些武林高手一样，一个马步和一个挥拳的姿势都可以练个两三年，整个过程是枯燥的，他实现了用户增长和暴风盈利这两个目标。
且对于暴风科技这家企业，是应该予以尊重的，它没参与版权游戏，经常被外界嘲笑苦逼，但是它很专注，这些年，以冯鑫和崔天龙为首的暴风人总是在持续的做一件事情，改进产品，让用户的体验更好。
无独有偶，职业社交网站LinkedIn已经建立十多年了，创始人霍夫曼处之不惊，只是专心的做一个产品，他不断工作，没有找任何捷径。而现在他的LinkedIn，华尔街的分析师们和公司的人力资源经理们都是它的信徒。
而暴风科技，也通过这种务实和踏实，活了下来，且迎来了一个更好的时机。
本文是根据暴风科技对崔天龙的一个访谈所整理，崔天龙想明白了三件事，那么这三件事情是什么？
一、视频行业的本质是什么？
Q1:为什么要洞悉一个行业的本质，洞悉一个行业的本质之后，就可以绕开很多企业发展中的坑，那么视频行业的本质是什么？
崔天龙：我在在线视频领域7年了。在线视频公司，从它的成本结构上看，三分之一给版权，三分之一给带宽，三分之一给运营，但视频公司的核心竞争力是什么？第一是内容体验，内容多不多，新不新、热不热。第二是播放体验，早期播放是不是流畅，现在看的是1080P，720P了，还有3D。第三是浏览体验，很传统的互联网的浏览体验。三者走到最后其实是一样重要的，而暴风在后两点上做得更扎实。
在线视频领域，呆的越久，一个事情就会越清晰，在线视频领域的公司无法生产核心竞争力，是一个投再多的钱也没有核心竞争力的行业，因为永远都要跟上游买内容。
因此，在这个领域，有钱可以拿到规模，但跟传统的互联网公司相比，这个规模是假的，谁拿的规模最大，谁亏的钱多，这就解释了为什么在线视频公司全行业都在亏钱，全行业现在一年200个亿左右的收入，大概全行业净亏损实际数值四五十个亿，优酷的财报其实能看到，虽然其余的公司没有公开财报。
为什么？我觉得本质上有两个原因，在整个产业链里边，这个产业节点它的竞争的程度远远高于它的上游和它的下游，最终的结果就是，这里竞争很激烈了，因为所有人都看好。愿意往这里面砸钱，砸完钱之后呢，大家都用传统互联网的模式看待，就是说把规模砸大了，就能赚钱了。
在线视频公司为了获取自己的核心价值，而这个核心竞争力不是自己生产的，它就只能把自己的利润和收入源源不断地向上游输出。但上游也有竞争，比如能不能拿到超强内容，这些超强势的内容能留住用户，让你维持规模，所以这些超强势的内容是里面最重要的80%的因素。
所谓的超强内容在少数一些电视剧制作公司的手上。在线视频网站对于电视制作公司没有议价能力，而有议价能力的是电视台。因为电视台是强制播出的，而且是所有人在同一个时间点看到通过的内容，这样具有话题性。传统的四大卫视在制造超强势内容的过程当中起到的作用要远远大于互联网视频。
当下，在线视频公司的用户规模已经超过电视台了，但跟电视台比起来，它没有造强势内容的能力，因此，完全没有跟上游议价的能力，整个在线视频领域都是如此，这也是在线视频厂商这么多年所有的人都在干的事情。全世界任何商业模式，任何一个买卖都不可能全行业整体亏损超过5年，但在中国还是发生了，但它不是一个稳定的市场状态。
稳态是还继续亏，然后在线视频公司把自己变成一个大平台的一部分，此外，还有两种结局。第一种结局就是一个行业里面特别有影响力的人，说兄弟们我们别打了，我们组建一个中华联合视频有限公司，下游涨价30%，上游降30%。第二种结局是上下游一起去参与竞争，比如说华纳暴风集团，迪斯尼优酷集团。
因此，在线视频领域，这些年，大家都在用投资方的钱打来打去，拼的都是自己的时间，特别无聊。如果我能想到一个战略战术，我打赢这场战争，我赢了，也可以，问题是这场战争永远打不赢，你浪费的不仅仅是你自己的时间，还有整个团队的时间，这个团队的人在这个市场里面打了10年、8年的，挣不到什么钱。
Q2暴风是如何活下来的？
崔天龙：中国业内人士，用“倒金字塔结构”概括视频行业的现状：塔尖是BAT旗下的视频网站们，百度拥有爱奇艺，阿里入股了优酷土豆，腾讯有自己的视频网站；塔腰是搜狐、乐视等视频网站；塔基则是暴风影音这类基于客户端的视频公司。
塔尖的公司们发现独家版权的买卖拼不到头之后，就开始拼自制内容，希望通过自制内容让自身具备自己生产核心竞争力的能力。每家公司有每家公司的基因，这种基因从创立之初就是被深深镌刻在公司的骨血里的，而做自制内容需要的基因和我们原有的基因差异太大了，不是我们不想做，一是自制内容的开销太大，这和我们最原始的战略目标是有冲突的，二是公司的基因确实不适合，所以我们之前只是轻度的尝试。本地播放市场被在线视频市场革命的时候，暴风作为原市场的领导者首当其冲受到了冲击，我们很清楚自身艰难的转型过程有多么痛苦，今天暴风还活着，在一块新的市场份额还算不错，是不多见的。
最近四年，我们用户规模的增长速度其实是行业里面最快的，而且是在暴风影音保持盈利的情况下。我2010年接的时候VV（视频播放次数）是800万，2010年年底做到了2000多万，2011年是5000万。2012年过了1亿，2013年是1.67亿左右，2014年就达到2个多亿了。
2010年我接了暴风的在线业务，那时候冯鑫和我一起制定了战略。当时的战略目标是：第一我要盈利，必须要维持健康的财务状况，这是最优先要考虑的；第二是在满足第一的前提下我们还要让用户规模有一个质的增长，我觉得同时满足了这两条是我对暴风做的唯一有价值的事儿。
我之所以这样定战略目标，一跟行业本质相关，二跟暴风的诉求相关，当时暴风已经定了战略要回归A股，因此不能融资，不能亏钱，只能赚钱。现在看起来，我当年的战略目标都实现了，为了实现这个战略目标，我做了很多尝试。
所以在2010年的时候，我最早提出了集约化。
因为发现了这个行业的本质——谁能活的久，谁就可能是最后的赢家。这涉及到的一个问题是如何更有效率地把钱变成用户规模，2010年到2013年，我在我的部门提出了集约化，从编辑、产品、技术研发、美工，团队里的每一个人都很清楚，往死里做集约化，通过各种各样的手段提升效率。
当时我提了一堆的方向，比如说系统化，就是我能做系统平台的，就不要做人工的重复劳动；第二个是流程化，所有有流程的，我就一定要纸面的流程，而且要非常细，要是可迭代的；然后还做了自动化，所有能用机器确定的地方就不要人工去干。集约化能力提升，整个团队的的工作效率就改善了很多。
从在线视频公司的成本结构上看，它的三分之一给了运营，三分之一给了带宽，三分之一给了版权。通过集约化，我提高了运营的效率，再来说说带宽，我2008年进去的时候，我的职位就是P2P产品经理人，我是进去做P2P的。我今天可以很自信地说，今天暴风的P2P效率一定是全行业最高的，P2P就是能省很多带宽。
打个比方，用户看一个100兆的片，要从优酷下100兆的数据，但在暴风影音，用户看100兆的片，只需要从暴风的服务器下大概不到10兆的数据，另外90兆是从暴风其他用户的电脑里面下的，这样就省了很多很多的带宽，也提升了用户的观影体验。暴风历史上工作了4代的P2P系统，前三代全没有做到。
我来到暴风后，大概花了小一年的时间做到了，这是暴风用户规模上升的一个基础。别的视频网站花了100块钱的成本，我只花了不到10块钱，我让P2P的体验和直接从服务器请求的体验几乎一致。暴风的前身是一个播放器，它没有任何在线视频的技术和基因。
其实我主要要告诉我的团队什么是P2P，这个P2P系统怎么搭，而且P2P系统最难的地方是，P2P系统最难的地方是，10万人用户的系统和100万人的系统和1000万人的系统，用户规模每加一个0，里面的逻辑和算法都要发生很大的变化。因此P2P不是一蹴而就的，是随着运营规模的不断扩张不断同步演进的。当年P2P团队从0开始，能做到今天这个程度，是暴风从本地业务向在线业务转型成功的最重要的基础。
我们不仅仅把P2P榨到了极致。全行业没有一家公司它的服务器的带宽是跑平的，跑平意味着什么？跑平意味着这台服务器的能力已经被我榨干了，互联网公司没有人敢这么干，但是我们敢，为什么？就是因为我们想增加这些冗余能力，是可以靠技术弥补的，我认为我的点跑死了是正常的。
我P2P有个前提条件，就是今天我在看这个片的第一集，我如果想从他的电脑里面拿，他一定要看过这个片，他没看过这个片，我也没有办法从他的电脑里面拿，所以用户规模和整个节点的规模，节点的数量，你占领的PC的数量和他的机器里面存储的数据的量的大小，对P2P系统的影响是很大的。
到2012年的时候，我们的P2P分享率已经涨到90%以上了，这其实是个很恐怖的数字，人家花100块钱成本，我只要花10块钱，现在其实更低。除了做P2P省带宽，我们做了很多很极端的事，比如说暴风是全网唯一把多端的内容文件完全一致化的、规格化的一家公司。
接下来就是关于内容的购买，这块也是暴风影音被外界诟病最多的地方。这个还是要回到我最初的战略制定，要盈利，不能亏钱。因此，我们是固定预算参与。我所有的采购都是系统决策，我做了一套模型来帮助我决策买什么，不买什么。我找了一堆数据，竞争对手公开的搜索数据，竞争对手的播放数据，百度指数，我自己的搜索指数，我自己的点击指数，每部剧上的卫视，包括它的演职人员有没有大咖，做了一套数据分析模型。每部剧上的时候值多少钱，我都会提前算出来。
Q3：暴风是如何留住用户的？
崔天龙：在线视频领域，暴风用户的日活量是全行业第二，我们的用户体验也帮了很大的忙。因为我有P2P，很省带宽，在2000年的时候，我们是全网最早提供真正的720P点播的视频公司，在2011年的时候，1080P点播在全球都是独家，现在亦是，因为我有P2P，只有我能做成这件事，当年他们根本跑不起这个带宽，因为我P2P效率高。
我们做1080P，第一是因为我有P2P，代码一致，第二因为我以前也写代码，我有一个编码系统的专利，我能把那个视频压缩的比正常情况下小30%、40%，所以暴风是全网最早做720P和1080P的，所以暴风的播放体验在早期非常好，尤其是在2011年、2012年网络环境不是太好的情况下，很多三四线的网民，他其实家里网络环境是不好的。但他会发现用暴风很流畅，当然今天这个优势变小了。
然后暴风影音做了左眼，左眼相当于是我们的实验室。左眼简单的说是一种像素倍增技术，它是通过计算量算出来的，这么大的画幅把它拉到这么大，再还回来，其实是有好处的。还有就是我的广告卖的比较少，对我来说不见得是坏事，因为我的广告少，所以用户会觉得，你说你这体验比他们好很多很多。
我是客户端，我能拦截用户，且我的体验又好，播放又流畅，我又有1080P，我广告又少，所以这么多的相对来说的产品优势累加起来，然后再加上我基本上都有的版权内容，我发现我的用户规模其实涨的还不错，其实我的用户规模一直都在狂涨。你想想我从2010年。那个时候其实其它视频网站都不涨，只有我在涨。
当然还有很多其他的体验。比如我的720P内容当中有将近一半是5.1环绕声的。
大多情况下，在线视频的音频都是视频加一个2.0声道的音轨。只有暴风，我们在做系统的时候，系统设计就5.1声道，我把蓝光和BBD的5.1声道,完全还原到我的在线视频的文件里面去。
我一直苦于什么呢，中国的用户在电脑上看的时候没有5.1声道的那个回放设备，他听不出来你的5.1声道的效果有多好。所以后来我就一直想做5混2，或者叫5混2，5.1加起来是6个声道，6混2。我做了通过两个喇叭也能听出来环绕声的一个虚拟环绕声系统，就是我们的右耳。
做了右耳之后，我的用户就能体验得到了，他拿2.0的喇叭或者我们推荐耳机，他用耳机之后就会发现，暴风的声音效果明显好，就是对那些声音敏感的用户，就会发现明显的要好。这都是2010年，2011年的事情了，四五年前的时候，暴风就是真正的720P加5.1声道。
我在暴风影音做了左眼键，本质是一种像素倍增技术，可以把原来的画面用更高的分辨率放大还不影响细节，类似DirectX的AA全屏抗锯齿的作用，同时在亮度、饱和度、对比度上进行全局修正。因为很多内容在发行的时候，为了符合广播电视的硬件标准，其实是在亮度、饱和度、对比度上做了安全修正的，这会损失很多画面原有的表现力，左眼能把这些丢失的表现力大部分都找回来。”
后来还做了右耳环绕声，因为发现我们提供的5.1声道的音轨用户的设备根本听不出来，所以就做了右耳，本质上是一种用2.0声道还原5.1声道效果的虚拟环绕声技术，用户只要拿2.0的喇叭或者耳机就能听出5.1的环绕效果，虽然世面上很多类似技术都能实现，但是因为我们线上内容的音频源就是真正的5.1声道，所以用真5.1声道混出的虚拟环绕声就更真实，对于声音敏感的用户体验会很明显。
一直以来，我们做了很多很多的技术和产品上的改造。提升用户体验，让我觉得是一件特别有价值的事儿。
结语
当然，在暴风的这些年，我一直的心态是这样，在公司里边做事的时候呢，反正我坚定目标，我就往前走，然后有人挡住了我，你如果觉得我那个战略是有问题的，你要么说服我，如果没说服我，我还会继续往前走。用业绩说话，让自己可以存活下来。
我非常感谢冯鑫，最主要的心态就是觉得他给我机会，觉得蛮好的。而且我觉得我这种性格的人，挺不容易和老板相处的，因为我属于那种自我意识比较强的，像早期那个阶段，这个公司里边只有我会和他吵架，然后他还给我机会，他还让我干，我觉得这种知遇之恩对我来说很棒。
