随着2019年秋招落下尾声，越来越多的90后、95后逐渐步入职场。作为一股新锐势力，90后与95后的个性化与创造力能为企业发展带来新鲜氧气，很多企业管理者很乐意聘用新生代员工。但与此同时，如何管理这群新生代，对企业管理者来说也不啻为一种挑战。
规则程序与活力创意如何平衡?共性与个性如何共存?怎样才能找到这对矛盾的平衡点?已有29年发展历史的苏宁有一套管理方法。近期，携手湖南卫视举办"11.11嗨爆夜"晚会、旗下国际米兰与QQ音乐打造"跨乐计划"、举办初冬运动会……将企业的稳健发展与年轻人的个性创意融合在一起。
拥有对年轻元素的敏锐感知度并能将其融入企业文化中，吸纳年轻人才并建立起相应的培养和上升机制，对互联网企业来说越来越重要。
(苏宁初冬运动会现场一角)
鼓励试错创新，为个性提供土壤
英特尔公司前CEO格鲁夫在其著作《格鲁夫给经理人的第一课》中提到：虽然我们真正追求的是组织整体的绩效，但这个整体绩效明显有赖于个体。组织发展离不开个体员工，而能创造包容员工个性的氛围，为员工提供发挥热情与创意的平台，则反映出企业的管理能力。苏宁的方法是，让员工在创新试错中施展个性。
"苏宁有20多万，就有20多万个创意。"张近东曾这样动员员工创新，小创意汇聚到一起，能推动苏宁的大进步。为了激发员工潜能，苏宁在制度保障和物质激励上建立了完善机制。比如，设立"立足岗位微创新"制度，鼓励员工大胆创新;在战略方向明确的前提下，允许"先开枪，后瞄准"，在试错中试对。
"没有一点'闯'的精神，没有一点'冒'的干劲，做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。"张近东说。为了消解员工对创新失败的顾虑，苏宁还制定了"包容失败，不降职降薪"的规则，让有个性、有想法的能人不怕、新人无忌。
为了最大程度给予员工施展拳脚的自由和空间，张近东还鼓励员工个人创业。针对众多的专业人才和技术人员，可以通过"项目买断"、"团队包干"等形式落地，或者干脆"公司化"，由苏宁和员工个人共同投资。
2014年，张近东拿出1000万元设立"互联网创新基金"，即便是为改进工作方法、优化管理流程、为营销活动提出有效的小想法，也可以获得几百到几千元不等的"微创新"奖金。
"企业不能抹杀员工个性"，在对创意和试错的包容中，员工自我价值与能力得到展现。
打造利益共同体，有共性才能走得长远
个性之外，还有共性。对于员工个性的承认与包容固然重要，但个性的彰显必建立在一定的规则前提下。
如果将企业比作一棵树，员工个性是开花结果的枝桠，共性则是深扎土壤、支撑整棵树的根基。企业管理者需要修剪枝桠，确保其生长蔓延得恰到好处，同时又需要为根基浇水施肥，为枝桠生长提供源源不断的能量。
张近东始终认为，好的管理从来不是耳提面命，而是找到组织体系与员工个人的共同信仰，提供自由而充足的保障。只有上下同欲，才能勇往直前。
"大家都非常的有个性，有着非常多的见解，但是我希望你们首先要学会尊重组织、融入企业，要先立足再发展，先传承再创新，先融入再改变。"在与今年新入职的管培生沟通时，张近东提出了这样的职场建议。在日常工作中，苏宁允许员工大胆试错创新，但前提是要始终围绕客户价值，贯彻"服务是苏宁唯一产品"的经营理念。在既定的大方向中付出，才能创造有效的价值。
"苏宁的员工不是打工仔，不是职业经理人，而是事业经理人，乃至未来事业的接班人。"由张近东发起推进的"1200工程"，每年都会引进国内外高校的大批毕业生。在为1200们提供施展平台的基础上，苏宁还专门制定了"三高四阶"的培养模式，大手笔投入，助力员工快速成长成才。
"企业小了是个人的，大了就是员工的"，除了共创共当，更要与员工共享企业发展成果。去年，苏宁易购正式公布了第三期员工持股计划草案，拿出10亿元，以股票交易均价一半的价格出售给近1600名苏宁员工，其中大部分是普通及中层员工。加上2014年及2015年实施的持股计划，越来越多的员工享受到了苏宁的成长红利。
超越以薪资福利为基础的利益关系，打造以"百年苏宁、全球共享"为愿景的协作互助的共同体，在这样的氛围下，员工能够毫无保留地各施其才。
"一个人可以走得很快，但一群人可以走得更远"。从张近东的企业管理理念中可以看出：个性与共性缺一不可，只有二者结合，达到有机平衡，才能调动企业员工的积极性，推动企业长远地走下去。
