数字经济时代下,随着 5G+AICDE 技术的发展,数字家庭逐步向智慧家庭方向演进,但是智慧家庭发展却不是一蹴而就的,为了致力于“让人民生活更美好”,提供高品质多样化的家庭生活服务,对内需要组建高效协同的组织运营体系,对外则需要灵活调整以此应对瞬息万变的市场,二者环环相扣,缺一不可。中国移动紧密面向“十四五”转型发展,以做网络强国、数字中国、智慧社会主力军为目标,深入实施创世界一流“力量大厦”,深化“三融”,提升“三力”,面向CHBN四大市场进行组织改革,成立智慧家庭运营中心积极应对外部市场竞争,切实增强国有经济竞争力、创新力、影响力,激发企业高质量发展新动能。
当前,在家庭市场领域,产品侧主要面临两大问题:一是缺乏产品管理体系,产品体系管理统筹不足,产品体验、需求、支撑、运营、服务尚未形成闭环,统一的产品/服务策略、产品开发/分发/精准营销体系有待建立,不利于深度积累和合作协同的同时,容易产生资源缺乏和浪费;二是产品创新能力不足,多以内部创新为主,各业务部门产品分散交错,产品创新效果不突出,且面向未来的前瞻性研究能力偏弱。因此,建立高质量的产品管理体系与增强产品创新能力,成为中国移动在智慧家庭业务中,提升客户体验、提高客户粘性、提高规模收入的重点工作。而高效协同的组织运营体系,正是保障产品管理体系及创新能力沉淀落地的关键所在。
一、主要思路
5G市场来临迎接的是更高难度的机遇和挑战,建立高质量的产品管理体系与增强产品创新能力是必然需求,而建立高效协同的组织运营体系是保障产品管理体系及创新能力沉淀落地的关键要素。
基于“战略-组织-流程-人员”自上而下管理模式,以时代背景、行业形势、企业自身发展要求为驱动,以电子化支撑为抓手,基于智慧家庭市场发展,充分结合“融合融通融智、合力活力能力”的高效协同组织运营理念,逐步建立了组织设计(Department Design)、流程优化(Process Optimization)、员工发展(Employee Development)和管理保障(Ensuring Mechanism)的“DEEP”工作模式,保证家庭市场组织运营体系的切实实施和落地,最终达到智慧家庭业务的规模化、高质量发展。
以高质量、高协同、高效率为目标的智慧家庭组织运营体系的实施充分考虑了研发运营一体化定位,立足解决业务运营及人员管理实际困难,通过“四个抓好”,推进家庭市场高质量发展。抓好组织发展三要素,构建开放型、共享型、联动型协同体系,与省分形成能力上的互补和互动,以产品牵引建设前中后台组织,以铁三角模式健全属地运营机制,有效解决家庭市场发展不平衡、不充分问题。抓好流程建设五闭环,建立产品、营销、品质、供应链、合作伙伴五位一体闭环运营流程体系,支撑全局化、数据化、精细化业务运营。抓好员工发展一张图,对内推进研发及运营人员队伍建设,对外做好全网赋能,推动分条线、分专业、分层级能力提升。抓好管理保障双机制,以考核指标促科学管理,以资源政策促高效管理,以体系化、科学化、精细化管理升级保障实现全业务、全流程、全方位的高质量发展。
图1 智慧家庭组织运营体系“DEEP”模型
(一)抓好组织发展三要素,构建开放型、共享型、联动型协同体系
一是构建集中指挥、横向协同、纵向一体的“T字型”运营体系,发挥省专的“战建协同”机制效应。一方面以市场洞察、运营分析、运营指标体系、专家资源池等为核心牵头建设一级联合运营中心,同时为省分公司提供产品支撑,与省分公司共同建设二级联合运营中心,做好运营优化实施、日常运营支撑、局点画像等工作。另一方面,整合内外部优质资源及能力,构建“智能云网+智能平台”能力中心,整合流量探测、网络加速、内容分发等能力,实现运行可视、灵活可调、安全可控及云网无缝融合;家庭开放平台以数据汇聚为载体,对内成为业务集中管理中心和数据运营中心,对外成为开放者服务中心和合作创新中心。二是按照研运一体发展要求,以产品牵引建设前中后台组织。前台面向客户,强调敏捷交互及稳定交付,由智能组网、大屏业务、家庭安防/智能通话、解决方案、智能加速、生态建设为主线的6大业务部门及区域组织组成;中台面向业务及能力,强调标准化能力固化、赋能前台,以智慧中台、品质管理、客户服务为主线,做好中台能力沉淀;后台面向内部运营,强调共享化支撑。三是加强运营支撑职责发挥,以铁三角模式健全属地运营机制。一方面,围绕开发、运营、支撑、销售、服务等全方面提供支撑,推动核心平台、入口及关键能力的适度集中,推进集省专“铁三角”建设,统筹抓好运营落地。另一方面,区域前端组建“区域统筹、运营协同、技术支撑”铁三角,区域经理从“偏销售”向“销售+管理+支撑”角色转变,负责驻地总体统筹,协调资源推进业务落地;运营团队负责产品内容运营、营销推广、生态建设等;技术团队负责省侧技术支撑工作。
图2 组织发展三要素
(二)抓好流程建设五闭环,支撑全局化、数据化、精细化业务运营
为加速形成能力集中建设、平台集中运营、业务集中支撑的家庭运营工作体系,构建五位一体的闭环运营流程体系,围绕产品、营销、品质、供应链、合作伙伴,以数据驱动实现运营统筹支撑集约,一点响应市场需求,输血全网提升价值。
一是面向产品的业务闭环,通过跟进行业发展趋势,补强用户需求管理,建立覆盖从立项到下线的业务全生命周期管理闭环。二是面向价值的营销闭环,通过强化渠道建设、树立专属品牌以及开展全网经营分析,加强家庭业务集中营销能力,实现数据融通和多维变现。三是面向业务的品质闭环,贯彻“三精准”品质管理策略,精准质差识别,精准施策整治,精准管理提效,提升用户体验。四是面向生产的供应链闭环,在风险可控基础上减少采购环节,制定从需求到售后服务的端到端标准化流程,形成高效交付闭环。五是面向生态的合作伙伴闭环,通过构筑自身核心优势、融通合作伙伴优势,推出“业务+硬件+内容”的合作模式,壮大家庭生态。
图3 流程建设五闭环
(三)抓好员工发展一张图,推动分条线、分专业、分层级能力提升
为加快研发运营一体化转型进程,持续深化核心能力建设,提出员工发展一张图理念,重点做好两支队伍建设,即以研发型、创新性人才队伍建设为重点,同步推进运营支撑队伍建设,实现组织与个人的共赢。
一是完善职位职级体系。按照“最少职位”和“人岗匹配”原则,形成技术-运营-市场-综合-经理5个职位类别,20个职位主族。并考虑业务特点、员工结构、管理与维护成本等因素,在“大H”双通道基础上,划分6个能力等级(L1-L6),打通纵向及横向发展路径。二是明确三大标准,开发人才能力发展标准。设计任职资格标准,包括基本条件(如学历、专业、经验等)和知识技能(如行业/公司/专业知识、专业技能等),应用于各子族员工增量人员的招聘;设计能力素质标准,包括专业能力标准和管理能力标准(针对L3及以上人员),应用于员工能力测评、发展和认证。设计年度绩效标准,应用于员工能进能出。三是提供四大工具,实现组织与人才共成长。制定结构化行为面试题库,作为人才招聘面试及高职级员工晋升答辩评审等重要指南;自主开发能力测评系统,形成员工能力测评报告,用于上级对员工的能力面谈与辅导、帮助员工制定个人能力发展计划等场景;设计能力发展系列课程包,构建人才能力认证体系,参加能力发展课程后组织完成能力认证,作为员工晋升、淘汰的重要依据。
(四)抓好管理保障双机制,实现全业务、全流程、全方位高质量发展
运用闭环反馈控制理论,围绕开发、产品、运营、支撑、服务全业务流程,制定科学合理的评估指标,对制定的组织、流程及人员发展机制进行负反馈活动,以季度为单位进行指标的落实与反馈,通过及时的纠偏止差,从而保障智慧家庭高质量组织运营体系以一个闭环体系稳定运转。
同时,响应国家成本工程号召,牢固树立过“紧日子”思想,聚焦效率提升,制定人力资源“三定法则”,通过以效定人、以岗定薪、以绩定奖,精细化资源使用。一是优化用工资源配置,实现以效定人。制定自有人员及外协外包人员联动机制,在人工成本总额内灵活配置自有员工与外协外包人员,实施人员规模弹性管控机制,实现收入增人员增,收入降人员减。二是优化薪酬体系,实现以岗定薪。结合岗位价值评估,按照“分层分类、动态匹配、岗薪互动”的原则,推动薪酬曲线的迭代与落实。三是优化激励模式,实现以绩定奖。设置专项激励,通过项目制、技能竞赛等方式激发员工积极性,推动激励向技术创新和业务规模拓展倾斜。
中国移动智慧家庭运营中心自落实“T字型”高效协同组织运营体系建设以来,积极推动家庭市场从规模领先向智慧家庭运营领先迈进,家宽、魔百和等基础业务规模持续领先,工单处理及时率、热线客户满意度取得显著提升,获得浙江省管理创新二等奖,并被经济类核心期刊《通信企业管理》刊发,在业内影响力较强,为后续其他转型企业树立了方向。
