首页|必读|视频|专访|运营|制造|监管|大数据|物联网|量子|元宇宙|博客|特约记者
手机|互联网|IT|5G|光通信|人工智能|云计算|芯片报告|智慧城市|移动互联网|会展
首页 >> 制造 >> 正文

任正非:我最痛恨“聪明人”,坚决反对搞中国版的管埋

2023年4月25日 08:09  蓝血研究  

作者 | 任正非

来源 | 蓝血研究(lanxueyanjiu)

数字化转型成为全社会共同面对的时代性课题,众多企业都希望凭借技术和人才网络,利用认知、AI、云计算等进行数字化重塑,构建具有前瞻性业务模式,推动企业站到业界前沿,但大家对数字化转型的复杂性缺乏心理准备和思想认知。

我们今天分享的是华为早期导入IBM IT方法的初始过程中,任正非对建设IT系统的看法和思路。

以IT推动管理进步

——任正非关于公司IT建设的讲话

1998年9月

IBM是一个具有着八十年悠久历史的公司,也是一个具有丰富管理经验的公司,而华为还处于学生娃、课本式的幼稚的管理阶段。我们从小公司发展到今天的较大公司,一直是摸着石头过河,但我不希望我们掉到河里去了,也不希望我们摸错了方向,所以必须避免管理幼稚病。与华为的过去相比,我们的进步是很大的,但如果我们沾沾自喜满足于今天的进步上,就不会有明天的辉煌。现在IBM站在一个相当的高度,它的坐标是世界级的,IBM指出我们的问题,我们要理解。我们要不断地自我批判,不论进步多大,都要自我批判,世界是在永恒的否定之否定中发展的。

我不相信我们自己能搞出IT,因为我们站的高度还不够,而且IT的根本问题不在于程序而在于思想。过去我们太注重技术和销售,所以我们搞IT的人也都埋头看程序去了。我提出要买一个现代化,而不是靠编程序编出一个现代化来。至于重提IT的引进,我们可以从IBM得到支持的。我不是要否定这么多年来我们在MRPⅡ等工作上做出的努力,虽然我们辛苦、努力地实明了MRPII的切换,然而经过这么长时间的磨合后,我们发现我们最初的定位较低,所以有必要引进先进的IT。

我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理,我们不是追求名,而是追求实际使用。所谓的管理创新,现阶段就是指我们要去消化西方成熟的管理。IBM站得高,指出了我们存在的许多问题,我们要表示感谢,但也千万不能因此妄自菲薄。

我最痛恨“聪明人”,认为自已多读了两本书就了不起,出于投机或急于求成的心理,写大篇幅的文章和建议,这是不做实的表现。我只看那些本职工作做得好的人写的建议,因为公司提倡的是“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。什么是小改进?举个例子来说,就是我的MRPⅡ真正做好了,符合国际轨道真止运行了,这就是小改进。华为公司不能“虚火烧身”,我们曾在大规模搞企业文化的时候有过“虚火烧身”,但现在做实才是华为文化的真正内涵。管理系统要敢于推倒自己,要扫荡幼稚病,尤其在IS09000这个体系,要让他们到基层去,没有当过工人的员工肯定不能当千部,要让每个下去的人明白,下去是为了明天。我们在关键流程的改革中,有些人不了解业务流程却去开“流程处方”,流程七窗八孔地出问题,这也反映了幼稚病。编码标准化工作上也有同样的问题,听过编码工作汇报后,我实在担心:在这祥的编码系统上如何实施我们的IT。其实华为各级管理部门都存在幼稚病,各级机构没有建立体系,不能正确认识管理体系存在的问题,不先反管理幼稚,改革的失败机会将多于成功。搞体系建设,先要站在自我批判的角度,不能固步自封,否则我们不能成功地引进和实施IT。

要学会明白IBM是怎样做的,学习人家先进经验,要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白,在不懂之前不要误导顾问,否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念,还不明白IT的真正内涵,在没有理解内涵前,千万不要有改进别人的思想。

在华为当前最重要的是管理,而管理的重要工具又是IT。华为的潜力也在于管理,管理提高了,管理思想和方法都进步了,华为的能力就增加了。我们立足与IBM合作,且最好就一家合作到底,一个模块一个模块地实现,要有勇气去削足适履。所请“削足适履”,不是坏事,而是与国际接轨。我们引进了一双美国新鞋,刚穿总会夹脚。我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞,那么这样的管理体系我们也不敢用。因此,在一段间我们必须削足适履。例如我们引进IBM的文档管理,肯定比我们的完善,我们将通过培训、考试上岗,考不合格的,即使他认为自己比IBM厉害,也得下岗。等到华为超过IBM后,才能让比IBM“厉害的人”上岗。什么时候呢,反正我看不见了。华为今天要建立清晰的管理结构,这个清晰的管理结构可以来自IBM公司,但我们不是简单地照搬,而是学习它的结构框架(树干),在其上如何建立我们的“树叶”是我们下一步的工作。管理是一场革命,革命是要付出代价的,要从自我批判开始,然后才能去吸收别人的优点。如果我们成功了,我们也为国家做了贡献,为中国建立了最早的现代化管理。

华为员工的幼稚问题还比较严重,我们的形而上学也很严重,我们要掀起一场反对管理幼稚病的运动。公可的考核只有三个指标:产品覆盖率、市场占有率、公可发展增长率。

目前我们把公司的IT分成两块,一块是IT的规划组 (IT S&P),瞄准世界级水平,为公司引进一个符合国际标准的IT;另一块是目前的管理工程部,负责维护和优化公可的现行系统运行,保证公司未来2-3年内现有的业务运作。两块并行工作,当新的IT一块块成熟时,再将老的并轨切换到新IT上去。下一步公司将成立一个企管部,要尽快拿出方案来,IT规划组和管理工程部均属于其下,但各干各的,统一归口管理。在IT建设上,硬件设施上最好一步到位,要选择扩容和增改较为容易的产品。软件系统要一块一块地上,开始时可以上两三块,多了也消化不了。所有干部要先培训后上岗,不行的要下岗。

编 辑:章芳
声明:刊载本文目的在于传播更多行业信息,本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。如网站内容涉及作品版权和其它问题,请在30日内与本网联系,我们将在第一时间删除内容。本站联系电话为86-010-87765777,邮件后缀为#cctime.com,冒充本站员工以任何其他联系方式,进行的“内容核实”、“商务联系”等行为,均不能代表本站。本站拥有对此声明的最终解释权。
相关新闻              
 
人物
工信部张云明:大部分国家新划分了中频段6G频谱资源
精彩专题
专题丨“汛”速出动 共筑信息保障堤坝
2023MWC上海世界移动通信大会
中国5G商用四周年
2023年中国国际信息通信展览会
CCTIME推荐
关于我们 | 广告报价 | 联系我们 | 隐私声明 | 本站地图
CCTIME飞象网 CopyRight © 2007-2024 By CCTIME.COM
京ICP备08004280号-1  电信与信息服务业务经营许可证080234号 京公网安备110105000771号
公司名称: 北京飞象互动文化传媒有限公司
未经书面许可,禁止转载、摘编、复制、镜像