2010年，中国移动提出加速渠道转型，优化渠道布局，以效益和掌控为核心，全面推进渠道高效运营。主要思路：通过深入拓展社区、校园、农村等区域渠道，拓展全业务和3G匹配渠道，完善渠道体系布局。持续提升自有渠道效益，加强社会渠道基础管理和运营监控，推进电子渠道服务营销能力提升。建设和应用渠道信息系统，实现渠道高效低成本运营和有效掌控。目的是用2-3年时间，打造面向未来的多元、开放、协同、掌控的渠道体系，构筑持续竞争优势。
中国移动对2-3年内的渠道转型、优化布局、提升效益、加强掌控、提升能力、强化系统支撑、深化管理等重点工作进行了全面部署。
第一，渠道转型的内涵是盈利模式转型和功能转型。
一、渠道盈利模式转型路径：
改变盈利模式。加快社会渠道从传统的依赖放号和缴费获取酬金，向放号、缴费、终端销售、业务销售和客户维系多种业务承载的转型。
提升盈利能力。通过控制区域市场网点数量，分层分级向社会渠道开放不同业务，提高社会渠道盈利能力。
二、渠道功能转型：
自有渠道从以服务为主，向营销服务并重转型。社会渠道从以销售卡号为主，向终端、卡号、新业务等多业务综合销售转型。电子渠道从以服务和简单营销为主，向强化营销功能转型。
第二，优化渠道布局。
一、开展渠道价值评估。在区级、县级为单位的区域内构建合理的渠道结构，强化社会渠道营销服务能力，按销售、服务、形象展示和配合力四个方面，对渠道价值进行评估。按评估结果优化区域内渠道规模和布局，在保证竞争优势的情况下，重点扶持形象展示作用突出、销售能力和业务办理能力强的优质渠道，合理控制渠道网点数量，减少同质竞争。
二、开展社区渠道建设。根据社区情况，采用七步法、遵照七规范进行社区渠道的建设，2010年首先实现对省会等重点城市社区的覆盖，并逐步扩展到全省范围。社区经理作为直接面向市场的营销单元，与社区网点、集团客户经理、社会渠道网点协同做好个人、家庭和集团三大市场的拓展维系工作。
三、完善校园渠道布局。充分利用校园内的代理商、百货商店、信息服务中心、后勤服务中心、邮政局所等完成网点建设，通过自营厅、专营店、代理点、校园直销队、自助终端等多种形式覆盖校园，实现对全部大中专院校和职业技术学校的100%覆盖。以勤工助学、关注特困生、家教联系、社会实践、绿色环保、户外拓展等为切入点，加强和校团委、学生会、后勤管理中心等校内管理部门的沟通，建立与高校的良好长期的合作关系。
四、大力建设和拓展农村渠道。实现从“市—县”两级营销体系到“市—县—镇”三级营销体系的转变，渠道管理重心下沉到乡镇，建立以乡镇营销中心为基础、以乡镇自营厅为核心、以指定专营店为重要补充、以特约代理点为覆盖的各渠道协同的农村渠道体系，为开拓农村市场提供有力保障。
五、加速整合规划网上商城。建立二级商城结构，承载终端等实物类产品的在线销售。用2-3年时间，实现全网操盘产品的集中接入和销售，网上销售系统分批次与各公司系统对接，网上商城的集中宣传推广。根据试点经验，分批次将本地网上销售系统与总部对接。
六、大力拓展各类型连锁渠道。针对市场发展、竞争应对的需要，以及产品、业务不断更新优化的特点，拓展IT连锁、3C连锁等适配性强、贴近用户的新型渠道；拓展超市、便利店、加油站和邮政所等非通讯连锁渠道，延伸市场接触点。
七、拓展和优化支撑G3产品的销售渠道。着眼G3发展，保持2G市场渠道拓展、管理和运营的领先优势，形成“2G+G3”的渠道营销格局，根据各项业务与渠道的适配性，推进全业务承载。统一建设G3体验厅和体验区；在连锁渠道销售G3终端和业务，开拓IT卖场、3C卖场、电脑商城等新型渠道销售G3产品；用电子渠道做好G3传播和业务办理，建设网上商城销售G3产品。在网厅建设G3专区，持续宣贯G3服务的同时，加强对G3终端、G3新业务的营销，采用柔性推广，通过设置专区功能，实现精准传导G3内涵，提升G3客户体验，达到客户轻松使用G3的目标。
第三，持续提升自有渠道效益。
一、按照优化后的第二版效益评估模型，开展年度效益评估，每年至少评估一次，及时掌握自有厅的运营状况；通过系统建立固定化的效益评估制度，同时设定效益预警机制，及时掌握效益变动情况；根据年度效益评估的结果，对排名后5%，且提升效果不佳、网点重复、物业状况不好的厅店进行关停并转。
二、优化营业厅的日常管理和考核制度，分别从网点分类、营业厅考核制度、厅内布局、销售技能培训四个方面改进，提升销售型营业厅销售能力，进而提高整体厅店的运营效益。
三、启动新一代示范厅建设。通过创新化、生活化、场景化、环保化的业务展示和业务体验，集中沉淀屡次展会的优秀成果，实现营业厅的“科技、智能、人文、绿色”，突出持久展示、集中宣传、参观交流、亲身体验、探索创新、情感维系功能于一身。按照操作可行性、理念前瞻性、创意创新性的原则，从科技、体验、人文、环保等四个方面进行模块化设计，分别在北京等五省市各建设一个示范厅，并根据应用情况，逐步有选择的将部分模块应用到全国。
第四，加强对社会渠道掌控。
一、建立社会渠道掌控力评价模型，主要围绕“重点区域渠道规模优势、优质渠道保有率、网点直供直控直管率、合作紧密度、服务支撑满意度、业务依赖度、品牌规范使用率”等七个方面，对社会渠道的掌控程度进行量化评价。
二、定期开展社会渠道掌控力评估工作。
三、加强渠道基础管理与运营监控，治理渠道违规套利行为，集中治理大进大出、虚假放号、批开业务、囤卡养卡等套利行为。
四、进一步完善社会渠道酬金体系，坚持酬金管理的基本原则：标准合理、考核完善、计算准确、发放准时，根据分层分级，调整各层级渠道分类酬金比例和分期发放金额比例。
五、健全渠道考核制度，与酬金发放相关联，基础酬金必须与用户离网率、在网时间、贡献率等放号及发展业务质量考核相关联；激励酬金与渠道违规考核相关联，店面奖励与宣传准确度、推荐力度考核相关联，同时优化酬金池制度。
六、稳固推进连锁渠道合作。改进连锁渠道管理制度，将连锁渠道单列为一类社会渠道进行管理，建立连锁渠道管理体系，在体系内采取细化的连锁渠道分层分级管理。在连锁渠道发展实力较强的A、B类地区（A类地区为北京、上海、广东等12省市。B类为河北、重庆等8省市），至少与三家中的一家开展专营合作，签署专营协议。根据连锁渠道专营与否，采取差异化的业务合作策略。按照专营“四不准”原则（不准销售其他运营商的营销案，不准宣传及销售其他运营商定制终端，不准做任何其他运营商的宣传，不准办理其他运营商业务），大力抓A类地区连锁渠道专营，稳固A类地区合作，带动B类地区合作发展，在全国范围内形成规模影响力。
第五，提升电子渠道营销能力。
一、加大电子渠道推广力度，实现多渠道发展、全业务承载，打造差异化服务，提升电子渠道服务营销能力，发挥主流渠道作用。
二、强化10086热线作为电子渠道运营实体的功能，与网站、WAP、短信结合，使其成为集跟踪服务、产品销售、物流配送等功能为一体的产品销售平台。
三、加强业务分流，提升业务销售能力。重点将查询、咨询、缴费等办理量大、标准化程度高的业务进行分流，打造差异化服务，实现电子渠道业务占比达到70%。
四、实现掌上（WAP）营业厅集中化运营。2010年启动统一平台集中建设，部分全网业务和省业务接入。建立渠道运营管理流程，省公司逐步将本地业务接入统一平台。2011年到2012年总部优化统一平台的UI/UE，统一认证，开发新应用，省公司负责本地业务、应用的开发、接入和日常运营。
五、简化域名，逐步尝试使用10086等数字化的域名；从系统、业务、客户、运营四个层面开展多业务网站的整合工作，实现统一认证；进一步完善在线客服功能，使其成为网站服务的核心功能。
第六，建设全网渠道管理信息系统。
形成支撑总部-省-地市的渠道信息化体系。为渠道管理人员提供渠道数据的分析、展示，并辅助决策；为运营人员提供渠道运营、生产支撑和数据展示功能。
一、总部一级系统实现基础信息展现、业务量和酬金分析、渠道考核监控等应用。全面整合三大类渠道数据，集成管理和分析等四大模块，建成面向管理层、业务层等多角色渠道统一管理平台，支撑基于GIS（Geographic Information System，地理信息系统）的渠道展现和应用。
二、省级系统作为总部一级系统的数据源，实现基础信息和报表管理、渠道经理及其日常工作管理、省级连锁渠道管理、社会渠道考核监控、酬金管理、代理商销售支撑等功能。地市系统作为应用端和数据采集端，负责信息采集和汇总、日常应用、信息反馈。
三、2010年细化各级需求，启动一期建设。推进指标口径规范化梳理，启动基础信息展现、业务量和酬金分析、社会渠道考核监控模块建设，年底前上线。各省进行基础数据规整，增改现有模块和接口。2011年增加系统功能，完善配套工作。年底前实现合作商支撑、渠道经理支撑、沟通交流平台模块上线，完善一期功能模块。各省配合开展省级系统建设和优化工作。2012年持续优化系统性能，不断提升数据质量，逐步丰富系统应用。
图2-9：中国移动集团级渠道管理信息系统架构
（资料来源：中国移动2010年市场经营工作会）
第七，深化渠道管理。
一、建立网点构建审批制度，优化选点流程。
二、归口管理营业厅专区专柜设置和宣传品投放。对营业厅专区专柜采取总部、省公司两级审核制度，对宣传品投放建立总部、省公司、地市公司三级审批制度，对“四种区域、六类家具用品、八类宣传品”进行规范化管理。
三、建立全网酬金集中审核及效率评估制度。对社会渠道业务进行分类，制定各类业务酬金上限，各省公司在标准范围内，自行确定当地酬金政策并上报总部备案，需要突破酬金上限的须上报总部审批。定期进行酬金效率评估，通过酬金集中制定审核及评估，降低全网酬金成本支出，并避免代理商利用酬金差额串货和套利。
最后，回到中国移动渠道转型的目的：打造多元、开放、协同、掌控的渠道体系。通过以上七个方面举措，完善和弥补社区、连锁、直销和和网上商城等渠道短板，实现渠道整体从拓展转向低成本高效运营，适应3G产品、全业务运营和竞争。
多元：渠道体系中包括自营实体、社会实体、电子渠道、直销渠道、互联网代理渠道等多种类型多元化的渠道。
开放：整体渠道体系开放，可保证各种渠道类型的进入和退出，能够顺畅承载个人、家庭和集团等各种业务类型。
协同：渠道类型多样，多元化，整体协同开展服务营销。
掌控：渠道体系开放，但有较强的掌控力。
我们对照前面所说的渠道运营管理“442”模型，发现七个方面举措所列举的重点工作，涵盖了除产品和重大活动外的9大要素，形成了比较完善的渠道转型体系。
附：
运营商业务发展渠道变革（二）
运营商业务发展渠道变革（三）
