通信运营商从2005年到2009年的一轮渠道结构调整，首先从电子渠道发起。
在2005年左右，运营商的电子渠道主要有客户服务热线和网上客户服务中心，主要定位于客户服务。
2005年，运营商的客服热线随着移动业务发展进行细分，出现了生活服务、彩铃、话费充值等专项服务热线。
从2006年开始，运营商大力推动电子渠道发展。
中国移动首先把网上客服中心改版升级为网上营业厅，逐渐增加了网上选号、交费、增值业务订购/退订、积分兑换等简单的业务办理功能。随后相继推出短信营业厅、掌上营业厅和空中充值、自助缴费业务，拓展了电子渠道。
中国电信和中国联通也随之推出网上营业厅，中国联通还重点发展了短信营业厅和掌上营业厅业务。
运营商电子渠道的类型得到丰富，功能开始细分，网上营业厅等具备了简单业务办理功能。
2007年，中国移动提出“以网站为核心，发挥电子渠道主流渠道作用”，对建设电子渠道寄予很高期望。
然而缺乏建设经验、系统数据接口标准不统一等内部因素，制约了网上营业厅的快速发展。其他运营商的网上营业厅和其他电子渠道的发展，也面临同样问题。
由于缺乏建设经验，最初进行电子渠道建设时，对系统架构、数据接口、客户界面及后台维护等缺乏较长远规划，投入使用后发现有很多关键的问题需要重新研究，且系统功能实现基本以“能用”为标准，对用户的使用习惯和心理感受考虑不周全。
而在后期改版升级时，又陷入大量的功能体验和细节优化工作中，改版升级的进度缓慢，基本上一年只能一次。
以一个最简单的功能实现为例，用户要选择一个套餐，在系统上是以下拉框的方式呈现，还是以“套餐清单+按钮”的方式呈现；下拉框是在感应到鼠标时直接显示，还是在鼠标单击、双击时显示；按钮设置成什么颜色，能否改成拖拽的方式；在系统上是否设置默认套餐等等。这样一个细节一个细节优化下去，就基本上一年只能一次改版了。
最初网上营业厅只有一些简单的功能，且界面不友好，业务办理步骤繁琐，系统稳定性差，客户体验差，几家运营商的情况基本相同。此状况持续了近两年。
在近两年时间内，各家运营商对系统改版升级，增加功能，增强用户体验，并统一了网站形象，统一全网网站平台，简化域名。
此外，运营商也尝试在网上营业厅上进行创新，如中国联通对网上营业厅的登录网页内容，按个人客户和企业客户做了区分。
在运营商的宣传和引导下，各类电子渠道在简单业务办理、缴费等方面的作用迅速增强，在服务和业务办理上发挥着越来越重要的分流作用。
2008年12月，中国移动的电子渠道用户达到3.5亿，占中国移动全部用户量的比例超过75%。电子渠道业务办理量为4.2亿笔，占当月中国移动全部业务量的44%，相当于近2万个营业厅的业务办理量；中国移动的自助终端等电子设备缴费金额近30亿元，约占当月收入的8%，而空中充值金额超过200亿元，占当月收入的60%左右，用户量超过1亿，占中国移动全部用户量的比例超过20%。
2009年，中国移动再次明确提出，要发挥电子渠道主流渠道作用，并提出六条主要举措：
一、实现全部业务同步受理。以网站为核心，结合短信、WAP渠道（Wireless Application Protocol，无线通信应用协议），对资费套餐、开通取消、查询打印等十类业务实现同步受理。
二、强化树立电子渠道e100形象。建立营业厅和客服热线常态化宣传引导机制；完善电子渠道的交叉引导和自我宣传；以互联网营销模式推广e100。
三、推广社会渠道网上业务受理。通过酬金激励方式，引导社会渠道通过移动的门户网站来完成业务销售及服务，实现电子渠道触角的有效延伸。
四、开展自有产品网上销售，促进线上线下渠道协同。以开户、补卡、定制终端、营销活动和数据业务等自有产品的网上销售实现渠道线上线下协同。
五、加强电子渠道深度运营。加强客户行为和客户偏好分析，逐步推进深度运营。
六、统一规范互联网代理渠道。通过“广告链接、嵌入网站页面、业务预受理提供、直接提供业务受理接口”等技术手段方式，发展知名网站、游戏、论坛、软件等成为互联网社会代理渠道，代理销售业务和提供服务。
今天看来，这六条举措仍有较大借鉴意义。增强电子渠道业务受理能力、树立电子渠道形象、加强社会电子渠道发展、实现线下线下协同、深度运营电子渠道等，仍然是今天发展电子渠道的主要努力方向。
对于作为电子渠道核心的门户网站，中国移动从四个方面来提升服务营销能力：
第一是信息。严格业务信息接入、审核和发布机制，确保业务信息安全准确。建立全网业务信息共享机制。
第二是服务。建设在线客服功能，优化流程，优化用户体验，加强集团门户业务服务信息聚合功能，实现全网服务功能的统一入口。
第三是营销。运用互联网营销手段实现新业务体验和营销；建立新业务利用门户网站渠道进行推广的模式和手段，提升系统支撑能力；推进门户网站体系及新业务网站统一认证鉴权；全面提升门户网站的营销能力，建立基于门户网站体系的中国移动互联网业务营销平台。
第四是运营监控。搭建网站渠道实时监控运营系统，实现门户网站体系内运营数据的实时采集和分析，提升使用率，提升网站渠道的业务占比。门户体系内资源共享，推动门户网站一体化深度运营。
与中国移动和中国联通两家以移动业务为主的运营商相比，中国电信和中国网通的电子渠道整体建设略滞后。
中国电信除服务热线和网上营业厅的建设基本与移动运营商同步外，利用移动技术开办的电子渠道，如短信营业厅、掌上营业厅、空中充值，都是在2008年下半年，收购中国联通CDMA网络和业务之后开始建设的，其它如自助缴费等开通时间更晚。而中国网通则在2008年的电信重组中并入中国联通。
从2005年到2009年，运营商重点在进行渠道结构调整。电子渠道在服务和业务办理中发挥了重要的分流作用，但似乎离成为“主流渠道”还有一点距离，这不仅表现在其业务发展能力上，还反映在各家运营商对电子渠道的人员队伍配置上。
那么，从业务发展能力和人员队伍配置来看，各家运营商的直销渠道相对稳固，变化比较大的是实体渠道。
实体渠道承担着移动业务发展的基本面，当然是渠道结构调整的重点。
中国移动对实体渠道的结构调整，比中国电信和中国联通领先近两年。
2007年，中国移动对实体渠道的布局进行大规模改造，向乡镇自有化、城市社会化两个方向演变：
一方面扩大自建他营厅的建设规模，制定了每乡镇建设一个自有厅的目标。
另一方面广泛与家电连锁、通信连锁、手机零售店、手机品牌店、超市等社会渠道合作，建立运营商、场所提供商、手机厂商（代理商）三方合作关系，甚至签订排他性合作协议，发展社会渠道。
2008年中国移动将自营厅分为标杆型、销售型和战略型三类，根据不同自营厅所承担的不同职能和定位，采用不同的管理模式和效益评估标准。
2009年是中国3G业务（第三代移动通信技术）元年，也是中国电信、中国移动和中国联通三大通信运营商正式展开全业务竞争的第一年，围绕3G布局，三大运营商都加大了渠道拓展力度，并基于各自3G网络和业务特点，实施各自的渠道建设和结构调整策略。
中国电信分政企、家庭、个人三大客户群市场，分别加强渠道建设，社会渠道成为建设重点。
对政企客户市场，进一步扩充直销渠道经理队伍，发挥政企直销渠道优势，抢夺竞争对手的集团客户。对家庭客户市场，加大自有电子渠道宣传引导，在自有营业厅进行“天翼”品牌店建设，并“引商入厅”，增强自有营业厅的营销服务能力。对个人客户市场，采用高佣金、高门店补贴等方式，低门槛、大规模发展中小社会渠道。
中国联通在3G网络、业务和终端上均具有优势，在渠道建设上采取了自有渠道和社会渠道并重的策略。
首先是在全国285个城市开展了统一标准的3G“WO”品牌体验店建设，在其中较大的门店设置了令人耳目一新的3G业务体验区。其次是通过高额门店补贴、高额终端补贴、高标准放号佣金、坐支坐扣佣金等政策，吸引中小规模渠道网点合作。第三是借助终端规模优势和iPhone手机的品牌优势，拓展了国美、大中、乐语等一批连锁渠道。
图2-4：2009年中国联通主要渠道规模
图2-5：2009年中国联通主要渠道的移动用户发展量结构
（资料来源：中国联通2009年市场经营工作会）
中国移动则对自营、社会、直销、电子四类渠道进行了全面调整（电子渠道前面已有介绍）。
对自营渠道，继续推进分类分级管理，持续开展常态化效益评估，谨慎推进自建他营的经营模式。
对社会渠道，加大对优质核心社会渠道的掌控，深化与核心连锁社会渠道合作，打通TD数据卡和终端的营销渠道，加快铁通渠道资源整合。
对直销渠道，重点建设社区经理、集团客户经理等四支队伍。
到2009年年底，中国移动基本完成渠道结构调整：实体渠道网点数量达到102.4万个，其中自营渠道2.8万，承载了38%的业务量；指定专营店20.5万（其中自建他营店2.5万）；特约代理点79.1万。直销渠道中，社区经理7千多人。电子渠道承担了90%以上的咨询和查询服务，业务办理量约占全部渠道的40%，使用电子渠道的用户增长到4.5亿以上。
与竞争对手相比，中国移动的实体渠道优势十分明显。其核心的实体渠道23.4万个（自营厅+指定专营店），是中国联通核心实体渠道（自有厅+合作厅+专营店）的3倍，是中国电信核心实体渠道（自有厅+合作厅+专营店）的约5倍。实体渠道上的优势，是移动业务发展的重要保证。
图2-6：2009年中国移动实体渠道结构和数量
（资料来源：中国移动2009年市场经营工作会）
附：
运营商业务发展渠道变革（三）运营商业务发展渠道变革（四）
